Первые две функции отражают как бы технологические этапы управления, которые сводятся к информационному и аналитическому обеспечению процесса принятия решений. Само принятие решений осуществляется в виде функций управления планирования, организации управления и контроля. Следовательно, экономический анализ и другие виды управленческой деятельности, отражающие первую функцию (бухгалтерский учет, статистика), относятся к специфическим функциям управления. [c.212]
Первые две общие функции отражают как бы технологические этапы управления, которые сводятся к информационному и аналитическому обеспечению процесса принятия решений. [c.192]
Как легко заметить из приведенного определения, анализ с очевидностью выполняет вспомогательную функцию, проявляющуюся в двух аспектах. Во-первых, анализ представляет лишь промежуточный этап в процессе принятия решения. Любые аналитические процедуры сопровождаются затратами, т.е. анализ не бесплатен поэтому он проводится исходя из вполне определенной целевой установки — помочь в обосновании принятия управленческого решения следовательно, за этапом аналитических процедур с неизбежностью должен следовать факт принятия решения. Анализ ради анализа бессмыслен, а в некотором смысле и вреден, по крайней мере из-за неоправданно понесенных затрат. Не случайно поэтому в практической плоскости формализованный анализ нередко рассматривается как составная, хотя и исключительно важная, часть более объемлющей сферы научной и практической деятельности, например бухгалтерского учета и/или финансового менеджмента. [c.43]
Первые две функции отражают как бы технологические этапы управления и сводятся к информационному и аналитическому обеспечению процесса принятия решений. Само принятие решений осуществляется в виде функций управления, отражаю- [c.16]
Этапы АН Б обычно соотносят с размораживанием , этап Б — с изменением, а этап Г— с замораживанием . Чаще всего два первых этапа реализуются в смешанном виде. Особенно это характерно для коллегиальных решений, когда в процессе взаимодействия участники пытаются выработать приемлемую для всех форму стратегии и тактики. Как правило, такая процедура неоправданно затягивается. Оперативность принимаемых решений может быть повышена, если вынести информационную подготовку (этап А) за границы совещательных процедур. Фактически речь идет о делегировании части функций соответствующему сотруднику и даже о параллельном процессе информационной подготовки. На этом этапе может быть активизировано участие в указанном процессе сотрудников, имеющих отношение к анализируемым процессам. При этом достигаются те же эффекты, что и при коллегиальном принятии решения повышается уровень привлечения и заинтересованность персонала. Выбор варианта принятия решения об изменениях (этап Б) должен оставаться за лидером, так как ответственность за неудачу он принимает на себя. [c.496]
Главное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Первый этап внедрения системы - подготовительный. На его стадиях происходит беседа с директором и менеджерами высшего звена компании, на которой проект внедрения признается необходимым и заручается поддержкой руководства. Затем происходит презентация проекта в коллективе, где происходит его одобрение. Подготовительный этап продолжается стадией анализа, на которой досконально анализируются внешняя и внутренняя среды организации. По времени подготовительный этап занимает от двух недель до месяца. Вторым этапом внедрения системы является стратегический этап, на котором происходит разработка стратегии организации. [c.375]
Первый этап — анализ действующей оргструктуры, который призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько она рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев. К оценочным критериям обычно относят принципы управления соотношение между централизацией и децентрализацией, объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления, анализ и оценка аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности), анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников), оценка хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п. [c.168]
Таким образом, при формировании систем управления и их оргструктур нужно задумываться не только о формировании собственно организационной структуры, но и о том, какую пользу реализация (или устранение) тех иных функций и подразделений аппарата управления принесет для получения конечного продукта деятельности организации. Поэтому в предлагаемой нами методике первым принят не этап обследования (хотя и он тоже предусмотрен), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры и значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности предприятия. В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.п. Основания для таких решений должны содержаться в концепции. [c.169]
При изучении психофизиологических и нейропсихологических механизмов, связанных с принятием решения и поведением, должны учитываться результаты исследований функций мозга (таких как пластичность нервной системы, активность и торможение, способность к кодированию, механизмы памяти), процессов восприятия и ощущения, а также таких факторов психической деятельности человека, как потребности, воля, эмоции и мышление, которые тесно связаны с восприятием и оценкой информации, анализом альтернатив, выбором критериев в решающих правил (первый этап процедуры). [c.31]
С учетом изложенного выше в предлагаемой нами методике первым принят не этап обследования (хотя и он тоже предусмотрен), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, о роли значимости той или иной функции в совершенствовании основной деятельности предприятия. В результате работы по развитию организационной структуры могут быть приняты решения не только о создании новых подразделений, но и ликвидации отмирающих функций и выполняющих их подразделений, об укрупнении подразделений и т.п. Основания для таких решений должны содержаться в концепции. [c.204]
Для обеспечения эффективного использования показателей численности работников аппарата управления и затрат на их содержание в планировании совершенствования управления, как нам представляется, необходимо, во-первых, наличие нормативной базы на всех стадиях и этапах расчета во-вторых, выработка научно обоснованных экспертных оценок для его расчета в-третьих, изменение существующей практики ежегодного сокращения аппарата управления в-четвертых, повышение комплексности оценок при принятии решений о численности аппарата управления с учетом механизации и автоматизации управленческого труда, рационального распределения функций, повышения эффективности и качества принимаемых решений. Предлагаемая принципиальная схема расчета планового показателя Численность работников аппарата управления представлена на рис. 7. [c.127]
Аналогичные задачи принятия решения нужно рассмотреть для всех возможных комбинаций / и Xi. Располагая этими результатами, можно исследовать наилучшую стратегию на первом этапе, стремясь максимизировать следующую функцию (мы предполагаем, что в начале первого [c.223]
В теории принятия решений данные этапы в явном виде не выделяются. Или, точнее, в первую очередь рассматривается следующая проблема субъект управления имеет определенную совокупность (или систему) предпочтений между альтернативами, по свойствам которой требуется определить возможность выявления и характер функции полезности для получения сравнительных оценок полезности альтернатив. [c.125]
Разработанная технология управленческого учета может потребовать хранения специфических данных или реализации новых функций в используемом программном обеспечении. В случае его функциональной недостаточности или несовместимости с принятыми положениями учетной политики необходимо изменить или положения учетной политики, или подумать о другом программном обеспечении. В свою очередь, приобретение новых программ, особенно западных производителей, может привести к необходимости скорректировать отдельные положения учетной политики. А это предполагает, возврат к первому этапу, уточнение управленческой задачи и приведение ее в соответствие с имеющимися возможностями получения информации или, предусмотреть создание системы сбора данных для решения задачи в полном объеме , после полного использования имеющихся возможностей. [c.376]
Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле цель-—средство . В первом контуре цель—планирование процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, — в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре планирование—организация процессов осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре — организация процессов — контроль и регулирование в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований. [c.12]
Информационное и аналитическое обеспечение процесса при тия решений определяет две первые функции управления. При тие решений осуществляется в виде функций управления, котор отражают этапы планирования, организации управления и o yi ствления контроля за принятыми решениями. [c.24]
Ирвинг Фишер в 1930 г. на основе модели совершенного рынка капитала доказал, что собственники могут принимать свои инвестиционные решения независимо от своих предпочтений в отношении потребления. Посредством осуществления инвестиций, которые имеют положительную чистую сегодняшнюю стоимость, все собственники могут повысить свой уровень полезности Только на втором этапе каждый собственник ищет из всех возможных планов потребления свой оптимальный план. Эта возможность разделения решений об инвестициях и о потреблении делает возможным делегирование принятия инвестиционных решений. Целью этой главы является выяснение теоремы разделения Фишера со всеми ее следствиями. Первые пять задач служат для того, чтобы ознакомиться с ее обоими существенными элементами, а именно трансакционнои линией и выведенными из индивидуальных функций полезности кривыми безразличия. К этому основополагающему аспекту, а также к первому комбинированию трансакционнои линии и кривых безразличия в шестой задаче относятся дискретные инвестиционные программы. Следующее графическое и аналитическое определение оптимального потребительского плана базируется, как и все последующие задачи, на непрерывной функции инвестиции. Перед тем как включить инфляцию в наши рассуждения, мы покажем, как могут быть определены оптимумы потребления—сбережений и потребления—инвестиций и как влияют изменения начального запаса и ставки процента на уровень полезности. В конце этой главы мы проверим на основе трех примеров, соблюдается ли теорема разделения и тогда, когда происходит отказ от допущения совершенного рынка капитала. [c.1]
Планирование—это одна из составляющих процесса управления. Его ведущая роль в принятии управленческих решений определяется тем, что в ходе планирования ставятся цели и распределяются ресурсы оперирующей системы. Таким образом, планирование является важнейшей функцией производственного (операционного) менеджмента. Планирование является непрерывным процессом в силу двух существенных причин. Первая — возможность достижения цели и потребность в установлении новых целей. Вторая — неопределенность будущего, постоянные изменения в окружающем мире, что требует корректировки целей, согласования их с реаль- остью. Отсюда следует важная роль прогнозирования возможных изменений бизнес-среды в ходе планирования. Любое управленческое решение, последствия которого проявятся в будущем, основывается на том или ином способе предвидения, на догадке о будущем, на планах или прогностических оценках. Это подтверждает тот факт, что планиррвание и прогнозирование представляют собой два этапа единого процесса. [c.385]