Переговоры с персоналом

Президент общее руководство, заключение договоров, ведение переговоров, работа с персоналом, функции экономиста, организаторская деятельность 2500  [c.264]


ПСИХОЛОГ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — специалист, выполняющий следующие функции 1) методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, при утверждении на руководящие должности, участие в аттестации профессионального уровня специалистов формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных занятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения соц.-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы подразделений и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллективной деятельности специалистов психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей 2) участие в работе с резервом руководящих кадров (отбор, формирование и развитие необходимых профессионально важных качеств руководителей, проведение деловых оценочных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация) 3) оказание помощи руководителям организации в решении соц. и психологических проблем развития коллективов, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций, консультирование руководителей по индивидуальному стилю деятельности специалистов, по психологическому обеспечению проведения переговоров, совещаний, деловых встреч 4) участие в проверке обращений и жалоб сотрудников, анализ причин и типологии жалоб, разработка рекомендаций для устранения возникающих проблем 5) анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых работников и молодых специалистов 6) эргономическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников 7) соблюдение профессионально этических норм психолога, сохранение личных тайн при сообщении результатов индивидуальных психологических обследований. Доведение результатов индивидуального обследования до сведения руководителей только в виде рекомендаций по профессиональному использованию сотрудников и специалистов, принимаемых на работу 8) обеспечение регулярной отчетности перед руководством по работе с персоналом о выполненных работах (составление аналитических отчетов и обзоров). Составление архивов и формирование компьютерного банка данных по результатам проведенных психологических исследований 9) проведение исследований, направленных  [c.455]


Давление профсоюзов. Службы управления персоналом ведут переговоры с профсоюзами, улаживают многие конфликты, вырабатывают специальные структуры и приемы, ослабляющие давление профсоюзов. Иногда этим службам придается патерналистский характер, чтобы избежать усиления профсоюзов и даже обойтись без них.  [c.183]

Работа с персоналом кафедры предусматривает совещания рабочих групп по выработке каких-то идей и решений, индивидуальные беседы с преподавателями, выход на рабочие места (учебные занятия преподавателей, лаборатории и кабинеты кафедры, телефонные переговоры с преподавателями и пр.).  [c.493]

Петрова И. Механизмы формирования туннелей реальности как основание для толерантности на переговорах // Управление персоналом. 2003. Март. С. 57—58.  [c.604]

Кроме того, в задачи связей с общественностью входит работа с персоналом фирмы и создание "правильного" психологического климата в фирме, изучение мнения клиентов ("горячая линия") и, наконец, информационное обеспечение деятельности фирмы (организация переговоров и интервью руководителей, сбор информации или, наоборот, широкое предоставление информации целевой аудитории, своему персоналу, а также обществу в целом).  [c.74]

Консультанты на этой стадии вели переговоры с позиции выстраивания системы структурированного менеджмента, то есть такого управления деятельностью организации, которое опиралось бы на создание внутри организации и принятие ее членами правил и процедур, регулирующих взаимодействие между составными частями организации. Выяснялся спектр проблем, связанных со структурой управления организацией, системы поддержки принятия решений, системы вознаграждений, управления персоналом. Актуализировались стратегии развития организации и задачи, стоящие перед ней. Отдельно были затронуты вопросы, связанные с ресурсами, которыми обладает организация (людские, материальные, информационные) и с внешней средой (партнеры, конкуренты, клиенты).  [c.225]


ПСИХОЛОГ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — специалист, выполняющий следующие функции а) методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, при утверждении на руководящие должности, участие в аттестации профессионального уровня специалистов формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных занятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения соц.-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы подразделений и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллективной деятельности специалистов психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей б) участие в работе с резервом руководящих кадров (отбор, формирование и развитие необходимых профессионально важных качеств руководителей, проведение деловых оценочных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация) в) оказание помощи руководителям организации в решении соц. и психологических проблем развития коллективов, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций, консультирование руководителей по индивидуальному стилю деятельности специалистов, по психологическому обеспечению проведения переговоров, совещаний, деловых встреч г) участие в проверке обращений и жалоб сотрудников, анализ при-  [c.292]

Первоначальные прямые расходы - это издержки, напрямую связанные с переговорами и осуществлением операций по предоставлению услуг. Такие издержки включают комиссионные, гонорары за юридические услуги, компенсации торговым агентам кроме комиссионных, компенсаций персоналу, не участвующему в продаже, относящихся к ведению переговоров и осуществлению операций по предоставлению услуг. Дополнительные прямые расходы - это издержки, связанные с реализацией услуг. Например, стоимость запасных частей, а также труда по услугам не включенным в контракт по оказанию услуг.  [c.152]

В американских компаниях деятельность кадровых служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ [8]. О требуемой для этого квалификации говорит содержание такого анализа работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей. В первой определены обязанности исполнителя что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и т. д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие-либо услуги, вести переговоры и т. д.) какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких машин и оборудования и какими материалами, предметами и т. д. Во второй части описания работ устанавливаются требования к исполнителю образование, опыт, ответственность, необходимость взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, руководства и надзора, физические и умственные усилия, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации (должностные инструкции, аналитические карты, профессиограммы и др.). Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации.  [c.84]

ПСИХОЛОГ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — специалист, выполняющий следующие функции 1) методическое обеспечение, организация и проведение регулярных работ по следующим направлениям психодиагностика профессионально важных качеств, личностных особенностей, анализ психофизиологического состояния сотрудников, составление психологического заключения кандидатов при приеме на работу, при утверждении на руководящие должности, участие в аттестации профессионального уровня специалистов формирование и развитие необходимых профессиональных качеств сотрудников в процессе проведения учебных занятий (лекций, семинаров, тренингов, деловых игр) по психологии управления, личности, делового общения соц.-психологическое изучение, анализ коммерческой эффективности работы подразделений и выработка рекомендаций по совершенствованию совместной, коллективной деятельности специалистов психологическое консультирование сотрудников по профессиональному использованию и развитию индивидуальных способностей 2) участие в работе с резервом руководящих кадров (отбор, формирование и развитие необходимых профессионально важных качеств руководителей, проведение деловых оценочных тренингов, конкурсов при назначении на вакантные должности, аттестация) 3) оказание помощи руководителям организации в решении соц. и психологических проблем развития коллективов, в изучении причин конфликтов, в предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций, консультирование руководителей по индивидуальному стилю деятельности специалистов, по психологическому обеспечению проведения переговоров, совещаний, деловых встреч 4) участие в проверке обращений и жалоб сотрудников, анализ причин и типологии жалоб, разработка рекомендаций для устранения возникающих проблем 5) анализ причин текучести кадров, подготовка предложений по принятию мер, способствующих адаптации новых работников и молодых специалистов 6) эргономическое консультирование и подготовка рекомендаций по организации рабочих мест и условий труда для различных категорий работников 7) соблюдение профес-  [c.315]

Глубокие знания и способность к воздействию требуются не только управляющим и участвующим в проектах, но и руководителям и персоналу в базовых организациях компаний. Для управляющего проектом развитие означает, что специализированные знания должны быть дополнены знанием общения, мотиваций, переговоров и поставок. Мы осознали всю важность знания окружения, в котором должен работать проект, так как он способен работать в гармонии с окружающей средой.  [c.242]

Тенденции проявлялись не только в переходе от технически ориентированного к ориентированному на управление подходу, но и в переходе от проектов заводов к проектам развития продукции. Развитие в этом направлении будет продолжаться. Это развитие предъявляет новые требования к управляющим проектами, персоналу проектов и к организации в целом. Специализированные знания были и останутся необходимыми, но все большее внимание будет уделяться таким характеристикам, как тип лидерства и способность к переговорам, общению, мотивации, управлению связями и конфликтами в работе проекта. Однако и старые знания являются ценными. Искусство планирования, например, столь же важно, как и искусство выбора методов и целей. Например, такие методы, как постепенное планирование от первоначального замысла до запуска с хорошо определенными локальными целями, с количественной и качественной точки зрения незаменимы.  [c.243]

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ (managers de isional roles) — многообразная деятельность руководителя, начиная от планирования собственного рабочего времени вплоть до переговоров с профсоюзами. В тех случаях, когда менеджер выступает в качестве предпринимателя, он внимательно изучает окружающую обстановку в поисках новых возможностей для своего предприятия, вынужден считаться с риском в конкурентной борьбе. Сюда же относятся регулирование и улаживание конфликтов среди персонала организации, рациональное распределение ресурсов в условиях альтернативного выбора, например назначение повышенных окладов руководящим кадрам в зависимости от их вклада в роли посредника и организатора переговоров с персоналом компании, с линейными руководителями или с другими компаниями, с профсоюзами и прочими общественными организациями.  [c.253]

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последовательно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу 1) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников 2) как специалист по трудовым Договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление административного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулирование трудовых отношений при переговорах с профсоюзами 3) как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации. Модели компетентности — инструмент разработки индивидуальных планов профессионального развития с учетом специфики каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации и позволяют планировать развитие персонала в двух направлениях приспособление к сложившейся в организации корпоративной культуре овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков. Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.  [c.545]

Многие инвесторы предпочитают знакомиться с одно-, двухстраничным кратким содержанием бизнес-плана, позволяющим увидеть важные особенности и преимущества проекта. Такой документ называется бизнес-предложением. Он используется при переговорах с возможными инвесторами и будущими партнерами, приглашении ключевых сотрудников, подписании контрактов с персоналом и не только является внутренним документом фирмы, но и служит для установления внешних контактов. Все это предъявляет определенные требования к его оформлению, форме и структуре.  [c.9]

Партнерство — это осознанное усилие со стороны руководства сформировать отношения сотрудничества с персоналом из различных организаций для выполнения проекта. Чтобы партнерство работало, участники должны эффективно вести переговоры и уметь об-ьедиаять интересы и находить такие решения проблем, которые будут содействовать конечному угаеху проекта и партнерских отношений. В следующем разделе рассматриваются основные умения и методы, необходимые для ведения эффективных переговоров,  [c.389]

Характер отношений в управляющем звене всегда оказывает колоссальное мотивирующее или демотивиругащее влияние на персонал. Этот фактор имеет прямое отношение к базисным потребностям в безопасности и стабильности. "Кадровая чехарда" (в противоположность обоснованным и запланированным перестановкам) практически всегда демотивирует. Демотивирует также показное "единство членов политбюро". Директор по персоналу должен постоянно проводить мониторинг этого фактора, вступать в переговоры с первым руководителем, если видит здесь неблагополучие, и своевременно предлагать меры индивидуальный тренинг для менеджеров, специальные сессии по построению команды, коррекции процедур делового взаимодействия, проведения совещаний и принятия решений.  [c.98]

У менеджеров ответственных за выплаты сумм дополнительного поощрения сбытовому персоналу, осуществляющему непрямые продажи, иозникают специфические затруднения, Например, торгопые представители, которые продают персональные компьютеры и программное обеспечение дистрибьюторам и продавцам дополнительных услуг, не выполняют заказы конечных потребителей. Обычно они работают с дистрибьютором, помогая ему продвигать товар ком-папии. Б их обязанности по расширению рынка сбыта входит проведение телефонных переговоров с конечными потребителями, однако они не нынолиягот заказы тех, с кем договорились по телефону, а передают заявки партнерам по каналам дистрибуции. Компании-производители должны награждать своих менеджеров по работе с каналами дистрибуции за успешное продвижение товара, Однако дистрибьюторы не предоставляют компании-производителю данные (что и кому было продано), необходимые для того, чтобы рассчитать  [c.167]

Многие рассылают свое резюме по факсу или E-mail, причем, по всему списку кадровых агентств. Этот вариант, конечно, не исключается, но мы снова рекомендуем начать вашу первую беседу именно по телефону. Если агентство отвечает вашим требованиям, то второй шаг - это выяснение вакансий на сегодняшний день. Но было бы лучшим не допытываться обо всем списке, а спросить то, что интересует вас. Если есть вакансия, на которую вы можете претендовать, то необходимо познакомиться с менеджером по персоналу, который ведет это направление, и, переговорив с ним лично, действовать его указаниям (схема та же или отправка резюме, или ваш выезд в агентство).  [c.12]

Это вновь возвращает нас к проблемам, которые обсуждались в главе 33. Привела ли программа участия в акционерном капитале компанию hevron к снижению ее стоимости и ослаблению позиций на рынке ценных бумаг, поскольку менеджеры и работники оказались изолированными от здорового механизма рынка капиталов Или этот шаг придал ее менеджерам дополнительную силу для ведения переговоров об условиях поглощения от имени акционеров, чтобы добиться максимально высокой оценки акций hevron И каковы были издержки, связанные с созданием программы участия Преподнесла ли hevron своему персоналу 1 млрд дол. просто в подарок, или, наоборот, компания сама получила от них 1 млрд дол. в виде дополнительной стоимости  [c.985]

Об особенностях проведения телефонных переговоров см. Дятлов В.А., Пихало ВТ. Этика и этикет деловых отношений Учебное пособие. М. ГАНГ Издательский центр Академия , 1997 Управление персоналом организации Учебник/ Под ред. А.Я. Кибанова. М. ИНФРА-М, 1997, 398-432 с.  [c.254]

Эти вопросы связаны с условиями, охраной и стимулированием труда, обучением персонала и его развитием, а значит, процесс принятия решений по этим вопросам связано с прерогативой службы Управления персоналом, выступающей в качестве эксперта по проблемам, подготоавливающей обоснования тех или иных вариантов решения, выявляющей интересы сторон, организующей переговоры.  [c.310]

В 95% случаев стороны находят компромисс. Пример взвешенного подхода сторон к переговорам, понимания интересов сторон и нахождения компромиссов между работодателем и работниками продемонстрировала корпорация Крайслер , когда попала в тяжелое экономическое положение вопрос стоял либо о банкротстве фирмы с потерей работы ее персоналом, либо о сокращении расходов на оплату труда88. Проповедуя идеологию равных жертв , глава корпорации Ли Якокка установил первым делом самому себе символическую зарплату в размере 1 доллара в год, но при этом речь шла о снижении почасовых ставок рабочим с 20 до 17 долларов в час и более. Профсоюз отдал приоритет занятости, пойдя на временное сокращение уровня зарплаты, но сохранив работу своим членам, что было разумно. Для лучшего понимания проблем корпорации лидер профсоюза был кооптирован в члены правления. В последствии дело наладилось, и уровень оплаты труда работников вышел на среднеотраслевой. Следует отметить эффективность таких психологических приемов, как открытая, прозрачная экономика, доступность для каждого работника информации о состоянии фирмы и мерах по его улучшению, а также принцип равных жертв , который воспринимается как проявление справедливости и равной ответственности всех членов коллектива, независимо от должности.  [c.311]

Одним их первых шагов является следующее убедиться в том, что руководство уделяет достаточное и постоянное внимание процессу соответствия нуждам потребителей. Такое внимание должно распространяться на среду, в которой продается товар или услуга. Действительно, М. Битнер (Bitner, 1992) подчеркивает Исследование организационного поведения позволяет сделать вывод, что физическое окружение может влиять на удовлетворение служащих, их производительность и мотивацию . Это же физическое окружение будет иметь схожее влияние на удовлетворенность потребителей товаром или услугой. Сама среда способствует высвечиванию инструментальных и полностью материальных элементов заботы о потребителе, таких, например, как современность и эффективность оборудования, внешний вид персонала и т. д. Более того, многие компании прилагают значительные усилия, чтобы реально подтвердить наличие нескольких материальных величин. Например, компании, занимающиеся финансовыми услугами, могут предоставить изолированные кабинки для личных переговоров, создающие впечатление конфиденциальности. Действительно, применяя тот или иной метод, можно оформить места общения с потребителем как магазины розничной торговли , которые создают атмосферу удобства и надежности. Кроме того, внедрение новых технологий ускорило процесс совершения сделки, а заново оформленные магазины улучшили атмосферу торгового пространства посредством большего внимания, уделяемого персоналом, и спокойной атмосферы. Однако недостаточно заниматься только эффективностью среды — не менее важно согласовать ее с параметрами личного влияния.  [c.764]

Странным образом работодатель неверно оценивает как раз тех менедже-в которые умеют выстроить работу подразделения по замкнутому управлен-ому контуру планирование - выполнение - контроль - анализ - корректи-вка планов - новое планирование и т. д. То есть они осуществляют управле-ie деятельностью по входу и выходу, руководя всем функционалом, а не вле-постоянно в бесконечное количество мелких рутинных операций, выпол-работу гораздо менее квалифицированного (и менее высокооплачиваемо-персонала, в ущерб важным стратегическим, прогнозным функциям. Мы знаем пример прекрасной отлаженной работы подразделения по упав eiimo персоналом в одном крупном банке, где, тем не менее, директору по соналу было поставлено в вину неучастие в переговорах по найму с канди-ами низовых звеньев иерархии. При этом текучка в банке была невысока и мнение вакансий шло безукоризненно Однако делегирование директо-по персоналу проведения собеседований на уровень своего подчиненно-руководителя отдела найма и подбора - было воспринято высшим руково-ом банка как проявление менеджерской слабости ( ), вместо того чтобы -но наоборот - высоко оценить умение топ-менеджера наладить работу нижестоящих звеньев управления.  [c.23]

Изменения необходимы. Компании, которым удалось адаптироваться к изменяющимся условиям окружения и рынков, достигают успеха, а те, кто были не готовы меняться, потеряли свои позиции. Существует шесть различных стратегий введения изменений. Укаждой из них есть свои достоинства и недостатки. Эти стратегии таковы стратегия принуждения, стратегия манипулирования, стратегия переговоров, стратегия поддержки, стратегия участия и стратегия обучения. В области управления персоналом изменения оказывают влияние на системы управления, структуры и сотрудников компании. Компании изменяют свою структуру, и самыми популярными сегодня являются такие структуры организация с плоской структурой, клиеито-ориентиро-еанная организация, организация с сетевой или с клеточной структурой. В 9Q"X годах чаще всего требовали изменений системы вознаграждения, развития карьеры, оценки работы, системы коммуникаций и операционные системы. Личные изменения и изменения персонала начинаются с изучения установок персонала по отношению к изменениям связанных с ними заблуждений, страхов и сопротивления. Силы, которые укрепляют эти страхи, включают в себя неэффективные коммуникации, группы, объединенные общими интересами, влияние привычек и прошлые неудачные попытки внедрить изменения. Сопротивлением можно управлять с помощью обсуждения, анализа силового поля и определения отношения к изменениям Восемь стадий трансформации организации таковы создать чувство необходимости изменений создать мощную направляющую коалицию создать видение сообщить о видении всем поощрять других действовать в соответствии с видением планировать и отмечать промежуточные победы укреплять достижения и вводить дальнейшие изменения утверждать новые подходы.  [c.433]