В целом облик группы качества в японской. фирме можно представить по следующим ее характеристикам. 1) Цель группы — улучшать состояние коммуникаций между работниками, в особенности между исполнителями и руководством выявлять и решать проблемы, имеющие отношение к устранению брака, а также к любым аспектам деятельности подразделения в целом и отдельных работников. 2) Группа состоит из 8—10 работников одного и того же участка, включая лидера, инструктора и координатора. 3) Формирование группы происходит на добровольной основе лидер обычно избирается, но может и назначаться сверху. 4) Тренировка состоит в освоении статистических методов контроля качества, методик принятия групповых решений. 5) Заседания проводятся еженедельно на обсуждение вынесенных проблем затрачивается в среднем по одному часу. 6) Вознаграждение за участие в деятельности группы качества обычно не назначается лучшей наградой считается удовлетворенность работника плодами [c.131]
Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 11.1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. [c.478]
На рис. 11.16 показано поведение лидера в различных комбинациях структурированности работы и возможностей последователей. Модель убеждает ее пользователей, что характеристики последователей (их потребность в достижении и независимости и их уровень [c.510]
Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать. [c.511]
Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик. [c.520]
Управление участием (стиль) Управленческая сетка Участвующий стиль/лидерство Формальное лидерство Характеристики последователей Харизматический лидер Чувствительность к среде Этика в лидерстве Эффективное лидерство Эффективность лидерского решения [c.527]
Некоторые индивиды в организации могут обладать специфическими личными характеристиками, позволяющими им оказывать влияние. Влияние может возникать также в связи с высоким уровнем единодушия внутри конкретного подразделения. В этом случае индивид, обладающий даром убеждения, умением вести за собой, интеллектуальным превосходством, энергией, становится лидером, т.е. объединяет людей и ведет к достижению поставленной им цели. [c.124]
Фирмы, стратегия которых направлена на следование за лидером , стремятся к повышению эффективности и к большей стабильности путем создания так называемых механистических структур. Механистические структуры отличаются жесткими отношениями по вертикали, высокой степенью формализации обязанностей, ограниченностью сетей распространения информации и низкой степенью участия сотрудников нижних уровней управления в принятии решений. Целью механистических структур является управленческий контроль, а не адаптивность организации к новым условиям. Фирмы, следующие стратегии имитации, пытаются объединить черты органичных и механистических структур. Эти фирмы используют некоторые характеристики механистических структур для поддержания жесткого контроля и низких издержек текущей деятельности и в то же время создают несколько подразделений для разработки и реализации новых проектов. [c.333]
Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального пласта в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента. [c.517]
Следует ожидать следующих действий предприятий лидер в 1-й и 2-й позициях скорее всего будет склонен продолжать наступление (при наличии ресурсов) и усилить конфронтацию с конкурентами. В 3-й и частично 4-й позициях лидер будет озабочен тем, чтобы сохранить лидирующие позиции. На 5-й позиции он может не удержаться в лидирующей группе и отступить во 2-ю группу. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, в квадранте А-1 имеет шансы занять место лидера и проводить соответствующую стратегию. Позиции В-2 и В-3 дают ему возможность проводить стратегию атаки (создать новый товар с лучшими характеристиками найти более выгодный сегмент, поглотить небольшие конкурирующие фирмы). Позиции В-4 и В-5 заставят его позаботиться о собственном положении на рынке. [c.288]
Ваша задача — определить лидера рынка и претендентов на лидерство, а также компании, занимающие другие конкурентные позиции. Как уже было сказано в разделе А4.2, важно знать, какие характеристики продукта, сбыта и маркетинга ожидают и хотят покупатели. Теперь нужно сделать то же самое, но в отношении конкурентов определить, какие основные ценности покупателей (ОЦП) обслуживает каждый из них и дает ли это ему отличительное или конкурентное преимущество перед остальными участниками рынка. Под отличительным, или конкурентным, преимуществом (ОП) понимается что-то, чего хочет целевой рынок и чем обладает только одна компания или ее продукт и чего нет пока у конкурентов (в разделе А6.2 об отличительном преимуществе будет рассказано подробнее). [c.102]
Для каждого сегмента определите, какие характеристики товара, услуги, маркетинга и марки требуют или ожидают увидеть покупатели и дилеры. Выясните, какие из них предлагаются (или вскоре будут предложены) конкурентами. Есть ли среди них конкуренты-лидеры Если нет, данные характеристики могут лечь в основу отличительного преимущества для вашей компании. Помимо востребования покупателями и дистрибьюторами, предоставления компанией и отсутствия у лидирующих соперников, характеристики должны быть пригодными еще и в том плане, что на их основе можно сформировать основную массу продаж и маркетинговых программ. В качестве формы для анализа рекомендуем использовать табл. А6.1. [c.112]
Производители датчиков Сапфир и Метран являются лидерами по объемам реализации, имеют высокую репутацию, так как они существуют более 20 лет и имеют свой круг потребителей, но структура их фирм нединамична, модели этих датчиков морально устарели, датчики разработаны в 80-х годах, это объясняет их низкую эффективность. Производители датчиков Мида и КРТ имеют большую реализацию за счет низкой цены, но эти датчики имеют нестабильные характеристики измерения или нере- [c.161]
Успех замыслов лидеров-реформаторов во многом зависит от грамотной постановки задачи, в которой необходимо определить основные характеристики предстоящего инновационного процесса цели, состав решаемых задач, способ, метод, темп и очередность изменений, ограничения внешней среды. Наряду с четкой постановкой задачи большое внимание руководством энергокомпании должно быть уделено первым практическим действиям диагностике ситуации, экстренным методам по экономическому оздоровлению энергокомпании, работе с персоналом. [c.519]
Лидерство представляет совокупность свойств и характеристик поведения человека (в том числе руководителя), оцениваемую как его способность оказывать влияние на группу людей для достижения определенных целей. Оно является важным аспектом эффективного руководства группой (организацией), которое трудно поддается исследованиям. На практике все такие исследования сводятся к поиску ответа на вопрос, что такое быть эффективным руководителем. В то же время понятия лидера и руководителя (менеджера) нельзя отождествлять (хотя часто это делается). [c.143]
Оценка конкурентоспособности конкретной продукции производится на основе ее сопоставления с соответствующей продукцией других производителей (конкурентов). Показатели конкурентоспособности определяются отношением полезного эффекта от использования продукции к цене ее потребления. В качестве полезного эффекта обычно принимаются показатели качества и характеристики продукции. Уровень конкурентоспособности определяется отношением показателей конкурентоспособности оцениваемой продукции и продукции конкурента (конкурентов). Если это отношение больше единицы, то продукция конкурентоспособна, если меньше — то нет. За базовую продукцию при оценке принимают обычно идеальную потребительскую модель продукции или соответствующую модель производителя — лидера отрасли по рассматриваемому виду продукции. В такой оценке, наряду с объективностью конкретных показателей качества и цены продукции, часто присутствует элемент субъективизма, связанный с тем, что значимость рассматриваемых показателей (характеристик) определяется экспертно. Кроме того, сама совокупность сравниваемых характеристик также может выбираться с определенной долей субъективизма. [c.450]
В первом случае (см. рис. 7-4, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании от позиции удвоения объема производства или свертывания бизнеса — к стратегии усиления конкурентных преимуществ, к позиции лидера бизнеса, к стратегии роста, к стратегии генератора денежной наличности, к стратегии частичного свертывания, к стратегии свертывания бизнеса. Приведем краткую характеристику стадии такого движения. [c.195]
Сегодня все больше крупных и средних российских компаний стали создавать группы из опытных и грамотных молодых инженеров, ведущих инновационный мониторинг и активный поиск перспективных проектов. Обозначился рост затрат в отраслевую науку, в бенчмаркинг (определение инновационных характеристик процессов и продуктов компаний лидеров). Пришло понимание того, что без инноваций невозможно повысить собственную конкурентоспособность, а последствия вхождения России в ВТО могут быть непредсказуемыми. Рынок высоких технологий в мире очень плотный, и для успешной борьбы надо еще накачать мускулы . Политика слабого рубля облегчает задачи роста экономики, но не мобилизует предприятия на обновление технологий и ресурсосбережение. Благоприятный инвестиционный климат нужен не только нефтегазодобыче, но и, в первую очередь, — высокотехнологичным отраслям, способным интегрироваться в мировой рынок. [c.6]
Основные характеристики глобального лидера (по данным Института стратегических перемен Андерсен Консалтинг ) [c.190]
Брендам, которые не могут быть номером первым на своем рынке (по размеру компании или по каким-то другим характеристикам), не стоит беспокоиться — просто нужно выбрать другой атрибут, чтобы он стать лидером по этой характеристике. Однажды я консультировал компанию, производящую медикаменты, которая позиционировала новое лекарство как то, что быстрее всего вылечивает . Позже их новый конкурент позиционировал свой бренд как самое безопасное лекарство . Каждый конкурент привлекает тех покупателей, которые отдают предпочтение их атрибуту позиционирования. [c.124]
В отличие от концепции Ф. Фидлера, модель путь—цель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно данной модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов характеристика подчиненных и факторы организационной среды. [c.461]
Таким образом, модель убеждает ее пользователей, что характеристика подчиненных (их потребности в достижении независимости и их уровня знаний и опыта) является критической при выборе лидером эффективного стиля. [c.462]
Характеристика руководителя — лидера изменений проводится с целью совершенствования стиля работы и всестороннего развития руководителей, а также форм сотрудничества и практических навыков управленческой деятельности. [c.304]
Основные характеристики потенциала руководителя — лидера изменений приведены на рис. 7.10. [c.305]
В любой инновационной организации ее менеджером должен быть лидер, обладающий следующими характеристиками [c.180]
Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Точные характеристики определяются принятой в группе системой ценностей. Так, например, в некоторых неформальных организациях пожилой ьюпаст j. rm T считаться положительной характернотккой, а в других — наоборот. [c.445]
Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. [c.458]
ХАРИЗМА — это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному должностному влиянию традиции, харизматическое влияние — целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно, сделает его похожим на лидера или, no-крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей 1) обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окру>хающих их людей. 2) внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению. 5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. И 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией36. [c.475]
Одним из наиболее часто используемых деловых индексов является показатель, измеряющий изменения стоимости акций. В Великобритании в этом отношении наиболее популярен фондовый индекс ФТ 100. Этот индекс, рассчитываемый Файненшл Тайме , измеряет изменения цены на 100 наиболее высококачественных акций, котируемых на Лондонской фондовой бирже. Значение индекса ФТ 100 — это взвешенная средняя ценовых индексов отдельных акций. Весовые характеристики при определении этого индекса регулярно меняют, и таким образом одни компании включают в этот список, а другие исключают из него по мере того, как меняется их рейтинг в цене акций. Как вариант, существует также индекс ФТ по обыкновенным акциям промышленных предприятий, которые котируются на Лондонской фондовой бирже. Этот индекс рассчитывается на основе цен на акции тридцати рыночных лидеров британской промышленности. [c.179]
Эти три фактора могут влиять на эффективность выбранного лидерского стиля в различных направлениях. Так, высокоструктурированное задание не требует от лидера быть крайне директивным в управлении. Вместе с тем в организации с жесткой иерархией власти директивный лидер более эффективен, чем лидер, стремящийся привлечь подчиненных к участию в управлении. Забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько искусственно в группе с высокой степенью сплоченности. В целом, как показано в табл. 11.6, в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие между характеристиками последователей и организационными факторами, оказывающее влияние на восприятие мотивации после- [c.508]
Репутационная стадность, как и каскады, проявляется, когда индивидуум решает проигнорировать свою собственную информацию и подражать действиям другого индивидуума, предпринявшего их ранее. Однако, модели репутационной стадности имеют дополнительный слой подражания, возникающий на положительных характеристиках репутации личности, полученных в процессе работы в коллективе или при выборе определенного проекта. Исследования показали, что возраст прогнозиста играет положительную роль при абсолютном расхождении его прогноза с мнением остальной группы. Данный факт был интерпретирован как свидетельство того, что по мере увеличения возраста прогнозиста, предпосылочные убеждения остальных экспертов о его способностях в прогнозировании становятся более высокими, и, таким образом, у этого прогнозиста уменьшается количество побудительных мотивов проявлять стадность с группой. А с другой стороны, подспудное желание отбросить свою собственную информацию и вместо этого подражать лидеру рынка возрастает вместе с ростом репутации, поскольку прогнозист стремится защитить свое текущее положение и уровень оплаты.[171] [c.105]
Однако, хотя ученые согласились, что волны циклического АМФ действительно проходят через сообщество слизистой плесени прежде, чем образуется скопление, все ячейки в сообществе эффективно взаимозаменяемы. Ни одна из них не обладает никакими отличными характеристиками, которые могли бы поднять их статус до лидера. В конце 1960-ых, Эвелин Фокс Келлер и Ли Сегел разработали математическую модель [234], (теперь называемую моделью Келлер-Сегела) того, как клетки плесени могли самоорганизовываться в последовательный организм путем непрерывного испускания и обмена циклическим АМФ. Модель предполагает, что каждая индивидуальная клетка следует одному и тому же набору простых правил, вовлечения эмиссии и ощущения химикалий. Количество Циклического АМФ, испускаемого каждой клеткой индивидуально изменяется как функция количества циклического АМФ присутствующего в окружающей среде, и каждая клетка может следовать за феромонами, с которыми она сталкиваются, когда блуждает через окружающую среду. Когда клетки слизистой плесени накачают достаточное количество циклического АМФ, начинают спонтанно формироваться кластеры клеток. Клетки тогда могут лучше двигаться по следам, созданным другими клетками, создавая положительную петлю обратной связи, которая поощряет большее количество клеток присоединяться к группе. [c.129]
Комбинат . Основная психологическая характеристика данной субкультуры — беспрекословное подчинение ее членов своему сильному лидеру или, если использовать рабочий термин оргкон-сультантов, — командиру. Основания для подчинения — страх лишиться места в группе и возможность остаться без работы в материнской организации, так как во главе групп с такого рода субкультурами становятся люди, имеющие влияние в метрополии . [c.380]
Ранние последователи. Эта категория потребителей не столь склонна к экспериментированию, как новаторы они предпочитают знать, что кто-то другой уже рискнул. Но вскоре они сами спешат последовать за лидером. По своим характеристикам эта категория потребителей очень похожа на новаторов чтобы купить товар, еще не получивший полного признания рынка, нужно быть достаточно обеспеченным и уверенным в себе. Ранние последователи и новаторы могут рассматриваться как представители "передовых взглядов" (opinion leaders), оказывающие значительное влияние на мнения других людей о том или ином товаре. Именно поэтому указанные две категории потребителей могут иметь решающее значение для успеха нового товара. [c.271]
Главным элементом, лежащим в основе менеджмента, является профессиональный характер управленческой деятельности. Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах1. Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер необязательно является эффективным лидером, и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. В управленческой литературе менеджер организации2 [c.404]
Смотреть страницы где упоминается термин Лидер характеристики
: [c.140] [c.229] [c.510] [c.517] [c.110] [c.43] [c.124] [c.379] [c.101] [c.188] [c.198] [c.401] [c.462]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.504 ]