Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы. [c.382]
Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом, можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где — уязвимо. Однако опасность такого пошагового подхода связана с возможностью так называемой подмены целей при анализе, а также с большой степенью вероятности увлечься частными проблемами, упустив стратегические аспекты. Поэтому М. Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных ее видов. Существенную роль играют возникающие при этом связи. Подгонка друг к другу отдельных видов деятельности хотя и связана со значительными затратами, однако является одним из важнейших факторов повышения конкурентоспособности предприятия. Особую роль в этом играют [c.64]
Более 30 лет назад Майкл Портер предложил весьма простую схему для анализа угроз, которые могут возникнуть для любой компании (см. схему 7). [c.102]
Разумеется, приведенный список факторов, объясняющих мощь поставщиков дополняющих составляющих, можно продолжать. Конечный результат этого процесса иногда описывается как появление в модели пяти сил Портера дополнительной составляющей — шестой силы . Однако анализ ландшафта типа представленного в этой главе не следует просто рассматривать как расширенный вариант модели пяти сил , применяемый для анализа отрасли. В любом случае надо учитывать отношения конкуренции для всех участников, независимо от того, по какой категории сил они проходят. [c.281]
Как мы можем планировать свои действия на долгосрочную перспективу, если не знаем, что предпримут наши конкуренты, какие решения примет государство, как будут вести себя поставщики и что придет на ум вашим покупателям (см. модель Портера). Долгосрочный план бесполезен. Это просто потеря времени и сил, ваших и всех коллег, которых вам придется напрягать для получения нужных данных. [c.105]
Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении. [c.231]
Производится анализ выявленных на предыдущем этапе основных конкурентов по схеме, предложенной М. Портером. Выделяют четыре диагностируемые компоненты (1) будущие цели, (2) текущая стратегия, (3) представления, (4) возможности (рис. 47). Понимание этих компонентов позволяет предвидеть характер реакции конкурента. Большинство компаний разрабатывают, по крайней мере, на интуитивном уровне текущие стратегии. Значительно меньше внимания уделяется левой части схемы, т.е. пониманию фактического стимулятора поведения конкурента, его целей на будущее, понимания своего нынешнего положения, ситуации на рынке в целом. Эти факторы значительно труднее отслеживать, чем просто текущее поведение конкурента, однако во многих случаях именно они определяют поведение конкурента в будущем. [c.121]
Теория Л. Портера — Э. Лоулера внесла значительный вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Она показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единую теорию мотивации. [c.68]
Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий профиль производства может рассматриваться в географическом аспекте, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потребителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффективным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации. Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. Последние исследования показали, что в действительности успех обычно является результатом эффективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии управления общими издержками. Это дает основания думать, что многие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами управления издержками и дифференциации. Это лишний раз доказывает, что следуя одной стратегии, никогда не стоит пренебрегать элементами других. [c.136]
После того как мы рассмотрели аргументы Портера, касающиеся необходимости сильной домашней базы, мы можем сделать вывод, что три стратегических компонента, по-видимому, совершенно необходимы для глобальной конкурентоспособности компании. Во-первых, как уже отмечалось, у фирмы должно быть глобальное видение. Она должна думать глобально и создать механизм, обеспечивающий чувство локтя у местных менеджеров, а также обмен идеями, - как на местном, так и на глобальном уровне. Во-вторых, и это тоже уже обсуждалось, очень важно сильное местное присутствие на каждом зарубежном рынке. Это компонент действуй локально , который включен в многонациональную стратегию. В-третьих, компания должна выбрать отечественную домашнюю базу для каждой из отраслей, в которых она работает, что может дать преимущества, коренящиеся в сильном положении каждой из этих отраслей в родной стране. Этой стратегии не просто следовать -она значительно сложнее, чем стратегии, позволяющие добиваться успеха на отечественном рынке. Но и вопрос достижения глобального лидерства совсем не прост [c.66]
Будучи прекрасно осведомлен об этих обстоятельствах, Портер, тем не менее, полагает, что и в условиях многофакторной конкуренции неизбежен выбор базового конкурентного преимущества. Он рассуждает следующим образом Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Трудно это сделать потому, что обеспечение очень высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания неизбежно приводит к удорожанию товара это обойдется дороже, чем если стремиться просто быть на уровне конкурентов. Конечно, фирмы могут совершенствовать технологию или производственные методы так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но в конечном счете конкуренты сделают то же самое и вынудят ре- [c.88]
Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу Конкурентная стратегия — технология анализа отраслей и конкурентов . В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий - широкой дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала [c.424]
Как можно обвинять нас в завышении цен — вопрошала Портер. — Мы же сотрудничаем с другими продавцами здоровой пищи в розницу в нашем районе. Все мы хотим отстоять свою долю рынка и просто не может вести ценовые войны. Это уничтожило бы всех нас. Но Беттер Фудз вторгается сюда со своими сумасшедшими скидками и нахальной рекламой и может погубить всех розничных торговцев нашего клана в районе . [c.162]
Не существует единственно верной маркетинговой дороги к процветанию. Вместо узкой специализации или рывков вперед компании следует создать свой собственный, уникальный набор маркетинговых действий. Недостаточно все делать немного лучше, чем конкуренты. Профессор М. Портер из Гарварда утверждает, что компания не имеет настоящей стратегии, если она делает то же самое, что ее конкуренты, только чуть-чуть лучше5. Она просто оказывается несколько более эффективной. Однако даже высокая эффективность не компенсирует отсутствия сильной стратегии. На какое-то время это может принести успех, но рано или поздно конкуренты обязательно вас опередят. [c.24]
Возможно, неизбежно, что все подобные технологии планирования стали фоном для той сцены, на которой разворачивался второй этап, начавшийся в начале 80-х годов. Здесь поворотной точкой стали экономические спады 1980 и 1982 гг. Эти точки стратегическое планирование не смогло спрогнозировать, и организации к ним были не готовы. Столкнувшись с проблемой реализации , многие компании просто полностью отказались от прежнего процесса планирования расформировали свои структуры, занятые этой деятельностью исключили из своей практики методологии анализа и сместили баланс полномочий по принятию решений снова в сторону линейных менеджеров. Конечно, это была крайность. По словам профессора Майкла Портера из Harvard University, необходимость в стратегическом мышлении никогда не была более сильной . Не имея стратегической основы для планирования линейные менеджеры неизбежно вернулись к прежним привычкам и принимали решения в основном тактического характера, учитывая главным образом краткосрочно действующие факторы. [c.576]
Не менее серьезным недостатком многих отечественных менеджеров является и отсутствие навыков системного анализа и многовариантной разработки путей развития предприятия. Как собственный опыт преподавания, так и анализ выпускных работ программы Повышение эффективности производства свидетельствуют о том, что многие руководители-практики испытывают серьезные затруднения с практическим применением даже такого относительно простого инструмента анализа, как 5ЖОГ-анализ, не говоря уже о понимании и оперировании современными инструментами стратегического управления. На первый взгляд это странно. Подобные вещи достаточно подробно описаны практически во всех учебниках по стратегическому управлению. Это и переводные книги Портера, Томпсона и Стрикленда, изданные в 1998 г., и отечественные — О. Виханского и Б. Гуркова, а также один из новых и очень интересных материалов (учебный модуль под редакцией С.Попова), который был выпущен в рамках модульной программы из 17 модулей для менеджеров Управление развитием организации , созданной в рамках одного из проектов Национального фонда подготовки кадров. Действительно, в настоящее время литература по стратегическому управлению перестала быть редкостью. Редкость, как и во многих других областях, — хорошая книга, которая написана понятным языком книга, которую можно открыть тогда, когда думаешь над решением совершенно конкретной задачи книга, которую не стыдно порекомендовать своим студентам и слушателям. Посмотрим на последнее, девятое издание книги А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда Стратегический менеджмент именно под этим углом зрения. [c.426]