Насколько конкурентной должна быть программа премирования директоров Обычно общая сумма премиальных выплат в год зависит в первую очередь от количе ства комиссий и комитетов, в которых работает директор, и том числе там, где он председатель, количества собраний и совещании этих комиссии в год Очень важен вопрос о том, как установить размер премиальных выплат в зависимости от этих показа телей и как он будет соотноситься с премиями в форме акции и опционов. Конкуренте способность премирования в данном случае определяется не по каждому отдельному элементу или выплате, а скорее по всей совокупности программ премирования в целом. [c.337]
Еще один недостаток характерен для всех премиальных программ на основе опционов, независимо от того, кому и за что они предоставляются. Что будет, если курс акций начнет падать Обычна директор получает опционы на акции своей компании ежегодно, и если курс акций устойчиво снижается в течение длительного периода, то привлекательность такой формы премирования полностью утрачивается. [c.333]
Иногда премия выплачивается частично в форме опциона, а частично в денежной форме. Это значительно расширяет круг доступных для топ-менеджеров программ премирования, поскольку позволяет сочетать как переменные, так и постоянные по размеру выплаты. Проведенное нами исследование показало, что около 25% компаний устанавливают для членов совета директоров вознаграждение как в денежной форме, так и в ценных бумагах. Обычно премии за лояльность в ценных бумагах выплачиваются одним иэ перечисленных ниже способов. [c.333]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Карин Меола (Кагул Meola) работает в офисе компании Mer er в Сан-Франциско. Специализируется на разработке программ текущего и долгосрочного премирования, организации оплаты труда, программах премирования, льгот и компенсации для управленческого персонала, формах оплаты труда членов совета директоров. В основном работает с учреждениями в сфере здравоохранения и другими неприбыльными организациями. Получила степень магистра делового администрирования от Колумбийского университета. [c.21]
Исследование компании Mer er показало, что большинство компаний считают необходимым удерживать доходы своих исполнительных директоров и топ-менеджеров в пределах 50 75-го процентиля группировки доходов менеджеров на рынке данной отрасли. Однако это достигается не за счет основной заработной платы в большинстве случаев она находится на среднем уровне. Компании конкурируют за лучшие управленческие кадры, предлагая разнообразные формы материального поощрения и компенсаций и устанавливая высокие премии как по текущим, так и по долгосрочным программам. Кроме важного значения в общей модели оплаты труда, программы долгосрочного премирования уравновешивают действие премиальных выплат по итогам года. Компании стремятся достичь оптимального соотношения между ними на каждом уровне организационной иерархии. В упомянутом выше исследовании также отмечалось, что в общей сумме премий, полученных исполнительными директорами в течение года, удельный вес выплат по долгосрочным программам примерно в четыре раза превышал удельный вес выплат по текущему премированию. Для топ-менеджеров это соотношение равнялось 3 1. Для менеджеров среднего эвена оно колебалось от 2 1 до 1 1 (табл. 10.2). [c.216]