Неисполнение или ненадлежащее исполнение предпринимателем-менеджером своих обязанностей служат основанием для досрочного расторжения контракта по инициативе собственника. В случае причинения предприятию материального ущерба в результате безответственности либо неисполнения предпринимателем-менеджером своих обязанностей собственник вправе требовать от него возмещения убытков в размере прямого действительного ущерба, который может ограничиваться или взыскиваться в полном размере. Кроме того, предприниматель-менеджер несет материальную ответственность в полном размере ущерба, причиненного по его вине предприятию в случаях, прямо указанных в действующем законодательстве. В то же время не подлежит возмещению ущерб, относимый к категории нормального производственно-коммерческого риска. Конкретизация этих вопросов имеет большое значение и для предпринимателя-менеджера, и для собственника. [c.16]
Банк не может не интересоваться назначением выдаваемых кредитов, поскольку нецелевое использование средств увеличивает риск невозврата и противоречит основным принципам кредитования. Поэтому банк стремится к конкретизации цели в договоре. [c.413]
Конкретизация оценки рисков осуществляется с учетом степени реальности предполагаемых условий, в которых они проявляются. В первую очередь оценка включает в себя определение параметров ожидаемой выгоды в увязке с возможными потерями. [c.155]
Таким образом, бизнес-план в общем виде предполагает изложение системы доказательств, убеждающих инвестора в выгодности проекта, определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятий, предвидение рисков предпринимательской деятельности, конкретизацию перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей, развитие перспективного (стратегического) взгляда на организацию и ее рабочую среду путем получения ценного опыта планирования. [c.13]
Первым шагом идентификации рисков является конкретизация классификации рисков применительно к разрабатываемому проекту. [c.234]
Первым шагом идентификации рисков является конкретизация их классификации применительно к разрабатываемому проекту. Смысл такой классификации состоит в том, что для анализа (оценки) и, в конце концов, управления рисками первоначально необходимо идентифицировать возможные риски применительно к конкретному проекту, тогда такая важная работа, как поиск причин их возникновения или описание возможных последствий их осуществления, разработка компенсирующих или минимизирующих риски мероприятий и получение полной стоимостной оценки всех показателей, может проводиться на последующих этапах. [c.297]
Предварительное изучение ситуации способствует лучшей оценке предпосылок проекта и требований по его реализации. В организациях с особенно сложной структурой предварительные исследования способствуют также более объективной оценке затрат и рисков проекта. Для всеохватывающего внедрения системы BS на одном из транснациональных предприятий по оказанию финансовых услуг, которое имеет в своей структуре тысячи подразделений, предварительные исследования были необходимы для конкретизации самого проекта. В этом случае предварительное изучение исходной ситуации охватывало определение и оценку [c.110]
Изложение главы демонстрирует, как нечетко-множественные модели денежных потоков проекта, представляющие собой свертку точечных сценариев этих потоков, дают основания для оценки риска проекта. Варьируя нормативное ограничение и исследуя уровень риска, мы переходим к категории риск-функции проекта. По виду этой функции можно судить, какой уровень риска следует считать допустимым, а какой - критичным. Допустимый , критичный - это, в конце концов, тоже слова, требующие конкретизации. Эту конкретизацию можно производить четко, как в нашем изложении, а можно прибегнуть к нечеткой классификации, и здесь все зависит от вкусов аналитика, от его дотошности. [c.74]
Капиталовложения 37, 142, 235, 255, 285, 294, 429, 439, 440, 495 Ковариацня 342 Колебания экономические 85 Компании много профи ль ная 543 Компания дезинтегрированная 395 Комплектующие 73 Компромисс экономический 517 Конверсия 383, 405 Конвертируемость 359, 383 Конкретизация рисков 314 ч Контракты -л [c.630]
Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, относящихся к описанию состояния и действий во внешней среде сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкретизации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, заполняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, нереальными оказались маркетинговые и финансовые цели. Отношение многих из управленческого персонала к составлению данного документа сфор- [c.105]
Много сложностей возникло при составлении отдельных разделов, относящихся к описанию состояния и действий во внешней среде сегментаций рынков, конкурентных позиций и стратегий конкуренции, стратегий маркетинга и конкретизации маркетинговых планов, оценке рисков. Перечисленные разделы или пришлось набрасывать крупными штрихами, заполняя пробелы теорией, или же мириться с невозможностью пока наполнить их полезным содержанием. Как следствие, нереальными оказались маркетинговые и финансовые цели. Отношение многих из управленческого персонала к составлению данного документа сформировалось как к побочной дополни-тельнойработе по указанию сверху. То, что писалось, ни кчему не обязывало — так думали они. Некоторые службы многократно срывали сроки выполнения заданий по причинам недостатка информации, сложности самого планирования из-за отсутствия связей и ориентиров, исходящих отсмежных подразделений, отношения скрытой оппозиции. [c.432]
Конкретизация стратегии компании в форме построенной сбалансированной системы показателей создает основы для донесения стратегии сотрудникам компании. В ходе информирования о целях достигается единое понимание стратегии в компании. Однако сам факт сообщения стратегических целей сотрудникам еще не означает, что сотрудники будут стремиться к достижению стратегических целей. Коммуницирование стратегии означает лишь, что уменьшается риск непонимания сотрудниками стратегии компании и выполнения ими действий, противоречащих выполнению стратегии. Как показывает опыт, стратегические цели компании и деятельность отдельных сотрудников зачастую не связаны между собой. Несмотря на то, что сотрудники знают стратегию компании, они могут не располагать информацией о том, какие действия следует предпринимать для достижения стратегических целей. Кроме того, у сотрудников может отсутствовать мотивация к достижению поставленных целей. Таким образом, сформулированные цели должны быть конкретизированы для уровня конкретного сотрудника и связаны с его непосредственной деятельностью. Кроме того, у сотрудника должна быть мотивация к достижению поставленных целей. [c.330]
Конкретизация стратегических целей и отдельных рисков осуществляется при помощи идентификации показателей, используемых для измерения целей и рисков. Тот или иной показатель, определенный для той или иной цели, должен характеризовать степень ее достижения. Показатель может характеризовать как выход (Output) того или иного процесса (т. е. полученный результат) и как вход (Input) — потребленные ресурсы. В качестве примера показателей, характеризующих стратегическую цель привлечь и удержать ключевых клиентов , можно привести долю выручки по ключевым клиентам в общей выручке и число предложений ключевым клиентам. [c.394]