Подготовка отчета о результатах маркетинговых исследований и его презентация [c.844]
Глава 22. Подготовка отчета о результатах маркетинговых исследований... 845 [c.845]
Подготовка отчета о результатах маркетинговых 857 [c.857]
Глава 22. Подготовка отчета о результатах маркетинговых 863 [c.863]
Подготовке отчета следует уделять достаточно внимания, времени на это жалеть не надо. Исследователи должны помнить, что вся программа, какие бы изощренные методы исследования в ней ни применялись, какими бы уникальными ни были полученные результаты, неизбежно потерпит фиаско, если отчет будет неудачным — затянутым, нудным, невыразительным, неинформативным, не проясняющим коротко и точно существа дела. Плохим отчетом следует считать и тот, который может натолкнуть читателя (заказчика) на мысль о необходимости обладания профессиональными уникальными знаниями в больших объемах, опытом, навыками и т.п., чтобы ознакомиться с выводами и предложениями. Таким образом, отчет как самостоятельный завершающий этап всей исследовательской работы является чрезвычайно важным, не терпящим торопливости и неряшливости в исполнении. Конец — всему делу венец — гласит русская пословица. Венцом любого маркетингового исследования и является отчет о его результатах. [c.226]
Для эффективной презентации результатов маркетингового исследования уже на стадии его дизайна предусматривается сценарий ее проведения (табл. 2.6). Как видно из таблицы, презентация не заканчивается выступлениями, дискуссиями, заключениями. Обязательным является проведение дополнительных мероприятий, которые включают протоколирование участников, подготовку и рассылку благодарственных писем докладчикам и руководителям презентации, подготовку отчета о проведении презентации, определение фактических общих затрат на нее и источников их покрытия. [c.106]
На время, затрачиваемое на выполнение различных задач, могут оказывать влияние различные виды организационных структур маркетинга. Например, в компании Virgin используется упрошенная, так называемая "уплощенная", структура, в рамках которой персоналу предоставляется возможность действовать по собственной инициативе. В результате может уменьшиться количество деловых совещаний. Как рассказал один из руководителей компании, он проводит всего три совещания в месяц по производственным вопросам, на кстгором присутствуют представители всех подразделений, по обсуждению маркетинговых проблем (при необходимости) и по поводу сбыта. С тех пор как уменьшилось количество промежуточных уровней управления, работа ускорилась, потому что "вы действительно делаете то, что запланировали". Такая организация деятельности выгодно отличалась от его предыдущей работы в рекламном агентстве, где много усилий тратилось впустую на представление одной и той же информации различным группам коллег, клиентам и их партнерам. Так как процессы подготовки отчетов о деловых встречах изменялись ежемесячно и, кроме того, раз в три месяца нужно было готовить аналитические отчеты, то на стратегическое планирование оставался минимум времени. [c.568]