Итак, выполнение бюджетов может рассматриваться в качестве одной из целей организации, вместе с тем сами по себе бюджеты должны быть направлены на достижение нескольких целей. В главе 1 было дано определение функциям стратегического, тактического и операционного планирования, контроля и принятия решений, при этом во главу угла ставились их временные границы, сфера применения и степень детализации. Так, бюджетный период (т.е. продолжительность временного интервала, охватываемого бюджетом) для стратегического бюджетирования будет [c.546]
Стратегические бюджеты бывают относительно менее детализированы, чем тактические и операционные, определяя количественно лишь стратегические цели, такие, например, как "захват 25% рынка данного вида товара в течение ближайших 7 лет", "удвоение рентабельности вложенного капитала в течение следующих 5 лет", "достижение статуса компании мирового класса". Тактические и операционные бюджеты, как будет показано далее, должны быть достаточно детализированными, чтобы ориентировать текущую деятельность на достижение стратегических целей, при этом они должны содержать значимую информацию о том, как можно осуществлять эту деятельность эффективно и экономично. Здесь ключевым моментом выступает обеспечение бюджетной системой конгруэнтности целей организации в целом и ее подразделений, а также стратегических, тактических и операционных аспектов ее деятельности, т.е. тактические и операционные бюджеты в рамках бюджетных периодов должны быть направлены на достижение стратегических целей (рис. 12.1). [c.547]
Рисунок 12.1 демонстрирует тесную связь между стратегическим, тактическим и операционным уровнями бюджетирования. На практике, однако, отношения между этими уровнями определяются не столь четко. Например, термином "операционный" во многих организациях называют все, что не относится к стратегическому уровню. Примером того, насколько тесная интеграция важна для организаций, может являться процесс принятия решений о капиталовложениях. Стратегические цели при реализации инвестиционных проектов требуют периодических вложений, оценка эффективности которых осуществляется методами, которые были рассмотрены в гл. 10. Если проект принимается, он должен быть включен в стратегический бюджет. Проект найдет [c.547]
Положения тактических и операционных бюджетов не находят отражения на стратегическом уровне, например, если стратегические цели потребуют пересмотра в свете имеющихся тактических и операционных ограничений. [c.549]
Положения стратегических и операционных бюджетов не находят отражения на тактическом уровне, например в ситуации, когда переподготовка персонала оказывается очень дорогой или приводит к временному уменьшению объема выпуска. [c.549]
Связь релевантного уровня производства с операционными, тактическими и стратегическими бюджетами [c.549]
Концепция релевантного уровня производства, т.е. временного горизонта и/или уровня производства/продаж, в пределах которого сохраняется определенная зависимость между экономическими и финансовыми показателями (например, характер зависимости затрат от уровня производства), является одним из краеугольных принципов, на которых базируются различия между операционными, тактическими и стратегическими бюджетами. Например, затраты, которые считаются постоянными в ежегодных тактических бюджетах, скорее всего, будут увеличиваться или уменьшаться в стратегическом плане. Или другой пример структура затрат организации, довольно стабильная в операционном и тактическом периоде, может значительно изменяться в стратегическом плане, когда, например, достижение стратегических целей требует крупных капиталовложений или, наоборот, консервации производств, которые приведут к нарушению сложившегося соотношения прямых/косвенных и переменных/по- [c.549]
Возможность завышения значимости операционной деятельности. Операционные аспекты деятельности в бюджетах гораздо больше детализированы и точны по сравнению со стратегическими. Отсюда возникает опасность того, что тщательность проработки этого сегмента планирования оставит в тени связи между операционными, тактическими и стратегическими факторами и даже отодвинет на второй план стратегическое планирование. [c.561]
Неопределенность будущего — одна из тех проблем, которые влияют на процесс бюджетирования. Более существенную роль она играет при принятии стратегических решений, по сравнению с тактическими, а также в быстроменяющемся окружении, нежели в стабильной ситуации. Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного стратегического или тактического периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но соответствующий бюджетный период подразделяется на несколько более коротких, для которых формируются детальные операционные бюджеты. [c.599]
Стратегические цели и бюджеты должны быть определяющими для целей и бюджетов тактических, а они, в свою очередь, для операционных. [c.603]
Положения стратегических и тактических бюджетов не находят отражения на операционном уровне, например того, что открытие нового предприятия потребует переподготовки персонала или отыскания источников нового вида сырья. [c.549]
Конверсия стратегических бюджетов в операционные. Хотя бюджетный комитет представляет собой орган, формирующий стратегические цели всей организации, фактически эти цели определяет узкий круг руководителей высшего звена (например, совет директоров, который в среде членов бюджетного комитета обычно превалирует). Задачей комитета выступает определение того, как трансформировать стратегический бюджет в серию тактических (т.е. ежегодных). Кроме того, бюджетный комитет получает, перерабатывает и передает высшим руководителям организации информацию, касающуюся операционных и тактических данных, соответствующих целям стратегического планирования. [c.550]
В управлении фирмой различают три типа контроля стратегический (результаты функционирования более чем за год), тактический (6—12 месяцев), операционный (до 6 месяцев), т. е., так же как иерархия стратегий, существует иерархия контроля. Для корпоративного уровня характерен в основном стратегический контроль, при котором главное внимание фокусируется на поддержании баланса между различными видами бизнеса. На уровне отделений преобладает так- тическии контроль, который фокусирует основное внимание на улучшении конкурентной позиции предприятия. В процессе тактического контроля, как правило, отслеживаются уровень издержек и доля рынка. Для функционального уровня характерен в основном операционный i и тактический контроль, в рамках которого ежедневно или ежене- дельно отслеживаются такие показатели функционирования, как ко- личество выполненных заказов, число рекламаций и т. д. Важным инструментом контроля стратегических программ, а также результатов деятельности конкретных подразделении или проектов являются бюджеты. [c.171]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегические, тактические и операционные бюджеты
: [c.547] [c.540] [c.581]Смотреть главы в:
Управленческий учет - принципы и практика -> Стратегические, тактические и операционные бюджеты