Вторая цель обусловлена тем, что выявленная группа покупателей (целевой рынок) может оказаться для фирмы частично недоступной из-за действий конкурентов. Анализ возможностей конкурентов в структуре выделенных сегментов позволяет выявить те из них, на которых конкуренты либо менее активны, либо покупатели скептически относятся к их товарам. Эти сегменты, если фирма не хочет бороться с конкурентами, и будут для нее наиболее предпочтительными. Вернемся к рис. 4.8 и предположим, что фармацевтическая фирма, оценив возможности и угрозы на рынке лекарств вообще, обнаружила, что сегменты Х31, Х32, ХЗЗ и Х34 (хронические больные) уже давно и прочно заняты конкурирующей фирмой, а на сегментах Х22 и Х23 ее лекарства покупают не очень охотно, так как покупатели считают их сильно действующими, оказывающими негативные побочные воздействия на другие жизненно важные органы. Какое решение можно порекомендовать данной фармацевтической фирме Ответ очевиден. Если у нее нет ресурсов на борьбу с конкурентами, она должна ограничить свою деятельность сегментами Х22 и Х23. [c.156]
Удовлетворение покупателя — функция предполагаемых характеристик продукта и ожиданий покупателя. Признавая, что высокая степень удовлетворения ведет к увеличению лояльности покупателя, многие компании стремятся к наиболее полному удовлетворению потребителя. Для компаний, ориентированных на потребителя, его удовлетворение — и цель деятельности, и средство маркетинга. Однако не следует абсолютизировать удовлетворение потребителя. Выделение на эти цели значительных ресурсов может повредить отношениям с другими заинтересованными группами служащими компании, дилерами, поставщиками и акционерами. [c.103]
Анализ финансового состояния заключается в проверке обеспеченности предприятия финансовыми ресурсами и их целевом использовании, в выявлении состояния собственных оборотных средств, кредитных отношений, расчетов с бюджетом и вышестоящими организациями в порядке перераспределения средств, поставщиками и покупателями, рабочими и служащими. Для оценки текущего финансового состояния предприятия используются данные их ежемесячных бухгалтерских балансов. Важнейшей задачей анализа (см. 25.6) является разработка мероприятий, направленных на изыскание возможностей для наиболее рационального использования ресурсов, выделенных в распоряжение предприятия, устранение недостатков в использовании оборотных средств, определение путей содействия кредитом решению проблем технического совершенствования производства и повышению его эффективности, улучшению организации расчетов. [c.244]
В тех случаях, когда распределение продукции по потребителям в соответствии с установленным -порядком осуществляется главными управлениями (управлениями) материально-технического снабжения системы Госснаба СССР, указанные управления обязаны распределить продукцию и выдать наряды на поставку ее поставщикам и покупателям в течение 20 дней после получения данных о выделенных им для распределения ресурсах. [c.273]
Поступила выручка от реализации материалов, топлива и других материальных ресурсов (стоимость по ценам реализации, НДС, акциз) по оплаченным покупателями расчетным документам, включая выручку от реализации указанных материальных ценностей, полученную от собственных подразделений, выделенных на самостоятельный (отдельный) баланс, если последние имеют свой расчетный счет в банке и учет не ведется на основе внутрибалансовых расчетов [c.348]
Стандарт инвестиционной стоимости предполагает, что оценка бизнеса осуществляется исходя из информированности об имуществе и рыночных перспективах (на рынках сбыта и рынках покупных ресурсов) предприятия конкретного его инвестора (покупателя или продавца). Играют роль и деловые возможности конкретного инвестора - имеющиеся у него за рамками сделки по купле-продаже предприятия (увеличивающие его стоимость "в глазах" такого инвестора) активы, которые могут быть использованы для развития бизнеса вместо выделения специального финансирования на цели их приобретения или создания собственными силами. Важны и творческие возможности (деловая фантазия) инвестора и пр. [c.19]
При проведении анализа специалисты выявили следующую проблему. Основная машиностроительная продукция отличается длинным циклом производства (от нескольких месяцев до нескольких лет), что приводит к определенной неравномерности денежных поступлений. В свою очередь, цикл производства стальных труб составляет 1—2 дня продукция отличается большой ликвидностью (оборачиваемостью), выручка поступает ежедневно, что дает возможность сглаживать "разрывы" от поступлений за основную продукцию. Поэтому руководители стали склоняться не к продаже данного бизнеса, а к выделению его в дочернее предприятие, что позволило бы, во-первых, контролировать финансовые потоки во-вторых, повысить концентрацию управленческих ресурсов на основных видах деятельности. Однако прибыльность подобного бизнеса носит недолгосрочный характер, технологическое оборудование устарело. Значит, для достижения длительных конкурентных преимуществ в данном случае необходимы определенные инвестиции в оборудование и технологию, иначе через 5—10 лет производство полностью утратит конкурентоспособность. Акционеры вряд ли сочтут целесообразными значительные инвестиции в неосновной бизнес. Как показывает предварительный анализ, капиталовложения в машиностроение должны приносить большую отдачу (как со стратегической, так и с финансовой точек зрения). Возможно, будет принято решение начать поиск потенциального покупателя, для которого материальные составляющие бизнеса (здания и оборудование) не представляют интереса. В первую очередь он приобретает дополнительную долю на рынке, торговую марку, клиентов и пер- [c.115]
Торговый персонал — весьма дорогой ресурс, поэтому руководству компании необходимо в максимальной степени использовать имеющиеся возможности повышения эффективности и продуктивности его работы. Во-первых, почему бы не увеличить долю времени, посвященного непосредственно обеспечению продаж Обычно торговый представитель общается с покупателем всего 30% рабочего времени. Исследование М. Макдональда показало, что в Великобритании 50% времени торгового агента уходит на поездки, 20% — на административную работу, 24% — на визиты к покупателям и только 6% — на собственно продажи.7 Очевидно, что тщательное планирование маршрутов и эффективное управление делами значительно увеличили бы время, выделяемое на обеспечение продаж. Однако систематический анализ использования времени продавцов практикуют ограниченное число компаний. Во-вторых, доля времени, выделенного на продажи, в большинстве компаний может быть существенно увеличена. Как правило, товары, как и покупатели, обладают различным потенциалом, но лишь немногие компании ориентируют продавцов на продукты или потребителей с высокими возможностями. И наконец, профессиональное обучение продавцов позволяет значительно увеличить прибыль компании. Большая часть сотрудников службы сбыта ориентирована на показатели объема продаж, а не прибыли. Кроме того, не обладая необходимой квалификацией и стимулами, торговые представители не способны продемонстрировать покупателям истинную ценность товара, что негативно отражается на ценах и на прибыли компании. [c.369]
Разработка программы по созданию службы исполнения заказов клиентов начинается с определения основных потребителей, выделения тех, кто приносит фирме большую часть доходов. Менеджер должен составить список всех покупателей, расположив их в порядке убывания доли в общем объеме продаж фирмы. На этом этапе компания отказывается от некоторых мелких заказчиков, чтобы высвободить ресурсы для основных клиентов. Затем за каждым крупным потребителем закрепляется менеджер рабочей группы. Управление службой исполнения заказов требует навыков традиционных продаж и ведения переговоров, а основное внимание уделяется созданию личных связей с клиентом и построению долгосрочного стратегического партнерства. Руководство компании должно убедиться в том, что менеджер группы обладает навыками управления связями с клиентом. И наконец, менеджеры рабочих групп разрабатывают детальный план построения взаимовыгодных отношений с клиентами. Р. Миллер и С. Хайнеманн определили следующие компоненты эффективного плана отно-й.15 [c.389]
Располагая широкой сетью специализированных и универсальных баз, складов, магазинов, органы Госснаба СССР осуществляют также производственную деятельность по складской переработке грузов и поставке продукции предприятиям независимо от их ведомственной принадлежности. По мере преодоления дефицитности тех или иных средств производства Госснаб осуществляет постепенный переход к плановому их распределению путем оптовой торговли без выделения покупателям фондов и нарядов (на 1 июля 1972 г. в системе Госснаба СССР работало уже 733 магазина по продаже продукции производственно-технического назначения). Это, как отмечалось на XXIV съезде партии, расширит самостоятельность и инициативу предприятий и объединений в выборе рациональных хозяйственных связей, будет способствовать экономии материальных ресурсов и сокращению аппарата снабжения. [c.211]
Включается в затраты стоимость материалов, покупных полуфабрикатов, комплектующей продукции, запасных частей, технологического топлива (кроме газа), ГСМ, других материальных ресурсов, расходуемых в соответствии с утвержденными технологиями вспомогательными цехами и хозяйствами в составе промышленных, строительных подрядных и других предприятий, а также ОКСов и других подразделений, выделенных на самостоятельный (отдельный) баланс, на производство технологической оснастки, технологической, упаковочной, кабельной тары, строительных материалов, запасных частей, другой продукции на выполнение ремонтных, транспортных работ на работы по ремонту тары, обращающейся по залоговым ценам (тарным цехом предприятия-тарополучателя), на капитальный ремонт кабельной тары, возвращенной покупателям на выполнение других работ и услуг (для внутрихозяйственного потребления и на сторону юридическим и физическим лицам), а также стоимость кормов, подстилки (покупных и собственного производства) и других материалов, расходуемых на содержание рабочего скота и выездных животных [c.119]
Смотреть страницы где упоминается термин Выделение ресурсов на покупателей
: [c.58] [c.522] [c.25] [c.82] [c.198]Смотреть главы в:
Маркетинг-менеджмент и стратегии -> Выделение ресурсов на покупателей