Подход к анализу конкурента схематично представлен на рис. 11. [c.180]
Компании чаще концентрируют внимание на конкурирующих фирмах, чем на конкурирующих личностях. Разрабатывая общую стратегию или планы разработки конкретных товаров, легко ограничиться в анализе конкурентов рассмотрением фактов, касающихся основных конкурирующих фирм. Но показатели доли рынка, темпов роста и финансовые показатели характеризуют лишь одну сторону вопроса. Для предсказания поведения конкурента крайне важно учесть личностные особенности людей, принимающих решения. Кто персонально отвечает за разработку новых товаров в каждой компании-конкуренте Что они проходили в школе и какого рода продукцию разрабатывали до этого Поддерживают ли их другие члены команды менеджеров или они связаны по рукам Насколько они агрессивны или осторожны (сколько раз выводили они на рынок товары первыми) Личностный подход к анализу конкурентов можно расширить и на компанию в целом, задавшись вопросом, какова корпоративная культура и в каком направлении она изменяется. [c.200]
Поскольку товары сильно различаются по своим потребительным свойствам, трудно предложить какие-то общие подходы к анализу их конкурентоспособности, хотя попытки формализации этой процедуры, на уровне создания методик, предпринимаются [42], [63]. Однако лучше, если маркетологи для каждого конкретного случая будут создавать частную методику анализа конкурентов и определения конкурентоспособности своего товара. [c.139]
Уровень конкурентоспособности готовой продукции АО ТОР , методические подходы к анализу уровня конкурентоспособности продукции Основные товары, конкурирующие с товарами ТОР Основные конкуренты общества, особенности их работы на рынке, сильные и слабые стороны в деятельности конкурентов [c.83]
Системный подход к управлению деятельностью предприятия включает в себя комплекс мероприятий. Как известно, концепция маркетинга находится в непосредственной функциональной зависимости от потребительского спроса и предусматривает его детальное изучение. Поэтому основой маркетингового подхода к деятельности является исследование рынка анализ потребительских вкусов и предпочтений, тенденции спроса, насыщенности рынка и деятельности конкурентов. Однако при выходе на внешний рынок предприятию в первую очередь необходимо исследовать специфические особенности конкретной страны, ее готовность к восприятию тех или иных товаров (услуг) и привлекательность в качестве перспективного рынка для иностранных фирм. Основным критерием оценки привлекательности рынка является его экономическая и политико-правовая среда. [c.147]
Из таблицы 27.2 следует, что интегрированная программа представляет собой комплексный подход к решению проблемы выявления спроса, организации производства и сбыта. Суть его состоит в том, что анализу подлежат, с одной стороны, емкость рынка, система ценообразования, потребительские свойства товаров, обращающихся на рынке, особенности работы предприятий-конкурентов, каналы сбыта, а с другой стороны, определяются производственно-сбытовые возможности самого предприятия (объем и товарный ассортимент, производственные мощности, прогрессивность оборудования и применяемых технологий и т.д.). [c.586]
В ходе анализа, проведенного в главе А1, были определены сильные и слабые места текущего подхода к целевым рынкам, а также была указана необходимость обновления основных целей. Остальные виды анализа (главы А2-А7) свели вместе всю информацию, относящуюся к рынку и его текущим характеристикам потребностям и ожиданиям покупателей, общим рыночным тенденциям и важным аспектам внешней рыночной среды, позициям и сильным сторонам конкурентов, основе конкуренции и отличительном преимуществе компании, позиционировании торговой марки или продукта, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах, наконец, о сбалансированности имеющегося портфеля продуктов. [c.134]
Ключевым этапом управленческого анализа является определение сильных/слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов). Во многих случаях это является целью управленческого анализа. Существует множество источников сильных и слабых сторон предприятия, часть из которых мы обсудили при анализе конкурентов. Здесь лишь отметим, что на практике может быть использовано несколько подходов к определению сильных и слабых сторон предприятия [c.59]
Японский рынок является вторым по величине (после США) среди индустриальных стран Запада, но внешний рынок составляет 90% потенциала для японских компаний, которые вынуждены быть глобальными. Даже если глобальная стратегия не подходит для бизнеса, может быть полезным проведение глобального внешнего анализа. Анализ конкурентов, рынков и тенденций в других странах способен привести к определению важных возможностей, угроз и стратегических вопросов. Такой анализ, конечно, более труден, поскольку необходимо учитывать различия культур, экономических систем и политических рисков. [c.148]
Отметим некоторые предпосылки для нового этапа усиления внимания к качеству. Прежде всего это все возрастающее насыщение европейского рынка товарами и более явное усиление неценовой конкуренции, в том числе в области качества четкое понимание того, что создание единого рынка — важный, но недостаточный фактор для обеспечения конкурентоспособности фирм и условий их дальнейшего совершенствования. В связи с этим поиски новых направлений продолжаются. Анализ деятельности основных конкурентов — японских и американских компаний показывает, что в одном из направлений — в подходе к проблеме качества они значительно превзошли европейцев. [c.275]
После того, как МСП проанализирует свой потенциальный рынок на предмет идеальной сегментации, оно может завершить этот анализ выдвижением нескольких перспективных вариантов. Теперь оно сталкивается с решающим выбором охвата рынка. В общих учебниках это часто описывается как выбор между недифференцированным, дифференцированным и концентрированным маркетингом. Как следует из наших предыдущих рассуждений, вполне очевидно, что МСП должно выходить на небольшое количество или вообще на один сегмент. Только при такой концентрации МСП сможет добиться подхода к клиентам и завоевать позиции, способные противостоять конкурентам. [c.175]
Преимущество рассмотренной методики многомерного сравнительного анализа в том, что она базируется на комплексном многомерном подходе к оценке такого сложного явления, как производственно-финансовая деятельность предприятия, учитывает реальные достижения всех предприятий- конкурентов и степень их близости к показателям предприятия-эталона. [c.57]
Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными Один из главных признаков того, является позиция компании прочной или сомнительной, вытекает из конкурентоспособности ее цен и затрат компании по сравнению с ценами и затратами конкурентов. Стратегический анализ затрат и анализ цепей издержек — это основные инструменты сравнения цен и затрат конкурентов, определения, эффективно ли, с точки зрения затрат, компания выполняет основные функции и работы, соответствуют ли ее затраты показателям конкурентов, а также инструмент принятия решений относительно того, какие внутренние работы и процессы должны быть тщательно изучены для их совершенствования. Анализ цепей издержек, показывающий, насколько хорошо компания управляет работами, расположенными в цепи затрат, является ключевым подходом к достижению компетентности и ее использованию для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества. [c.148]
Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность информации об организации (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностические подходы к оценке инновационного потенциала организации. [c.297]
В главе, посвященной анализу рынка, подробно описана процедура его сегментирования, причем методика сегментирования изложена в отношении к самим потребителям и к потребительным свойствам товаров. Сегментирование рынка по потребителям позволяет фирме обеспечить либо дифференцированный подход к различным группам (сегментам) покупателей, увеличивая тем самым объемы продаж, либо выбор для своей деятельности наиболее приемлемых сегментов. Сегментирование же по потребительным свойствам товара особенно полезно на этапе разработки нового товара (новой модели товара), поскольку обеспечивает сопоставление потребительных свойств с ожиданиями покупателей, как с осознанными, так и с неосознанными. Позиционирование товара, представляющее собой расположение своего конкретного товара в координатах потребительских предпочтений вместе с товарами конкурирующих фирм, позволяет данной фирме увидеть не только выпускаемую ею продукцию глазами потребителей в сопоставлении с товарами-конкурентами, но и так называемые пустые товарные ниши, т.е. границы осознанных и неосознанных ожиданий покупателей, незаполненные товарной массой. Маркетинговые исследования, если фирма хочет процветать на рынке, должны представлять собой постоянно возобновляемую цепь последовательных действий по сбору, обработке, хранению, анализу и использованию различного рода информации о рынке, динамике его параметров и т.п. Значительное внимание уделено именно этому аспекту маркетинговых исследований. Представлена структура маркетинговой информации, методы ее сбора и обработки. [c.92]
Для понимания бизнеса требуется также изучение рыночного окружения организации, а именно рынка, на котором работает организация, обслуживаемых сегментов рынка, клиентов, конкурентов и поставщиков (маркетинговых посредников можно анализировать в процессе анализа системы распределения товара). По перечисленным вопросам анализ сегментов рынка отчасти регламентирован ПБУ 12/2000, но очевидно, что аудитор может использовать собственные подходы к решению вопроса об анализе сегментов рынка. Кроме того, для анализа рынка могут использоваться показатели, изложенные в официальной методике Порядок проведения анализа и оценки состояния конкурентной среды на товарных рынках . [c.46]
Следующим шагом в анализе ценовой политики организации является анализ цен и качества товаров конкурентов и определение позиции организации в координатах цена—качество относительно конкурирующих товаров. В целом очевидно, что отличия в цене будут напрямую определяться качеством товара, однако существуют и такие подходы к ценообразованию, как, например, грабительская цена (установление высоких цен на товар низкого качества) или супер-цена (низкая цена на высококачественный товар). Таким образом, цена товара может отличаться от цен на конкурирующие товары не только из-за отличий в качестве, но и вследствие проведения определенной маркетинговой политики, направленной на краткосрочные или долгосрочные цели, например на увеличение рыночной доли, максимизацию прибыли, выживание, др. [c.287]
При ресурсно-ориентированном подходе к формированию стратегии предприятия, в отличие от рыночно-ориентированного подхода, основное внимание уделяется не поведению конкурентов и состоянию отрасли, а внутренним аспектам деятельности компании - анализу сильных и слабых сторон. Оптимальное использование и развитие внутренних ресурсов предприятия способствуют формированию ключевых компетенций, обеспечивая конкурентное преимущество, а вместе с ним и долговременную рентабельность компании. [c.94]
При подготовке к новой кампании исследователи агентства или руководители счетов часто проводят систематический анализ рекламы конкурентов. Этот анализ может включать только неофициальные резюме лозунгов, обращений и изображений, используемых наиболее часто, или более формальное и систематическое табулирование подходов и стратегий конкурентов. Всегда существует основной вопрос Что делают конкуренты, и как мы можем делать это лучше Раскрывая стратегию и тактику конкурента, анализ содержания рекламы конкурентов дает понимание того, как конкуренты думают, и предлагает способы разработки новых и более эффективных кампаний, чтобы противостоять усилиям конкурента. [c.229]
На самом деле Портер идет еще дальше в использовании системного подхода и предлагает руководствоваться идеей системы ценности , подразумевая под последней также всех смежников фирмы. Тем самым он акцентирует критическое значение внешних факторов успеха конкурентоспособность фирмы неизбежно страдает (даже при оптимальной организации цепочки ценности), если имеются недостатки в деятельности поставщиков, в оптово-розничном звене и т. д., способные отразиться на предпочтениях конечного потребителя. Сегодня конкурентное преимущество все больше определяется тем, насколько качественно компания организует систему внешних связей и интегрирует свою цепочку ценности с цепочками поставщиков, каналов сбыта и покупателей продукции. Это обстоятельство существенно способствовало развитию кооперативного поведения и межфирменных сетей, переходу от громоздких схем вертикальной интеграции к более подвижным и гибким связям, осознанию критической роли ключевых способностей фирмы для безошибочного позиционирования в общей производственно-торговой схеме, росту интереса к сравнительному анализу конкурентов и изучению издержек в контексте цепочки и системы ценности [см., например, 35, с. 180-188 43]. [c.96]
Существует несколько способов определения необходимого объема затрат на рекламу и стимулирование сбыта. К ним относятся экспертная оценка, основанная на рекламной деятельности в предшествующие годы расчет на основе имеющихся средств расчет на уровне затрат конкурентов определение по формуле процента от суммы продаж или от прибыли метод единичных продаж (с целью унификации различных товаров, в частности, специализированных, определяется постоянная сумма на единицу продукции) метод возврата прибыли на инвестированный капитал метод на основе анализа целей и задач планирование единовременной суммы (метод подходит для известных товаров с предсказуемым положением на рынке и стабильными внешними условиями). [c.184]
Сегментирование рынка считается одним из основных элементов современного маркетинга. Это аналитический процесс, в котором на первое место ставится покупатель, который помогает максимизировать ресурсы и подчеркивает сильные стороны бизнеса по сравнению с конкурентами. Наиболее активные сторонники сегментирования утверждают, что это открывает путь к более эффективным, прицельным маркетинговым программам, уменьшению прямого противоборства с соперниками по рынку и более удовлетворенным покупателям. Не удивительно, что подход стал столь популярен, охватил практически все рынки, перешагнул границы между отраслями и странами. Однако вместе с потенциально огромными выгодами он несет с собой и перемены, которые могут быть трудно осуществимы в реальной практике. Опыт авторов, столкнувшихся с множеством подобных ситуаций на разных рынках и отраслях, говорит, что на практике необходимо искать компромисс между потенциальными преимуществами сегментирования и реалиями хорошо укрепленной структуры фирмы, системы распределения и торгового персонала. Эти факторы редко рассматриваются в научной и специальной литературе, оставляя предприятия один на один с рабочими реалиями перехода к новому взгляду на рынок и покупателей. Процесс сегментирования, которой будет описан в этой книге, основан на двух фундаментальных убеждениях. Первое заключается в том, что разрыв между научными исследованиями и практическими потребностями реальных фирм может быть преодолен, второе — в том, что процесс внедрения сегментирования рынка в жизнь не должен быть затяжным и неуклюжим. Сегментирование, в конце концов, целиком и полностью базируется на принципах маркетингового анализа, доступных и изученных во всех отраслях. Ключ к успешному сегментированию, как нам кажется, лежит в разработке ряда простых стадий, понят- [c.15]
Компании, проводящие пересмотр своих стратегий сегментирования, могут проводить его в виде отдельного исследования либо как часть бизнес-плана или плана маркетинга. Как правило, к подобному анализу фирмы подходят с изрядной долей оптимизма. В процессе исследования вполне могут быть выявлены новые способы группирования покупателей со схожими потребностями. Потребности постоянно развиваются и меняются, на них влияют общие рыночные тенденции, предложения компании и ее конкурентов, а также мнения других покупателей. В большинстве случаев переоценка рыночных сегментов дает положительные результаты лучшую ориентацию продукта и более глубокое и точное понимание потребностей плюс выводы по развитию устойчивого конкурентного преимущества. [c.17]
Понятно, что нельзя абсолютно точно предсказать будущие действия конкурентов, но можно приблизиться к пониманию их подходов. В основе анализа лежит оценка сегодняшнего положения конкурентов, тенденций его изменения и используемой конкурентной стратегии. Существуют три базовые конкурентные стратегии лидерство в снижении издержек, дифференциация продукции и фокусирование. Процедуру проведения анализа каждого конкурента можно разделить на шесть стадий. [c.159]
К решению этих вопросов надо подходить и творчески, и аналитически. Потребность в анализе очевидна менеджеры, принимая долгосрочные или краткосрочные решения, должны располагать последними точными данными о рынках, конкурентах и потребительских запросах. Необходимость творческого подхода объясняется [c.110]
Приведенный выше анализ может быть распространен на неценовые переменные, но тогда в него должны быть внесены два изменения. Первое изменение состоит в том, что должна быть намечена определенная политика максимизации общей прибыли, относительно которой конкуренты могут прийти к соглашению. Здесь мы можем столкнуться с целым спектром возможностей, от четко определенной оптимальной политики (например, благоприятного законодательства) до туманного набора альтернатив (например, направления исследований).15 Сговор тем менее осуществим, чем более неясна основа, на которой он должен строиться. Второе изменение состоит в том, что конкурентные противодействия разных фирм могут очень сильно различаться между собой по неценовым переменным конкурентами. Некоторые формы неценовой конкуренции обнаруживаются легче, чем снижение цен, так как они оставляют видимые следы (реклама, качество продукции, обслуживание и т. д.), но другие неуловимы (взаимность сделок, соглашение о патентном лицензировании). Таким образом, обычное мнение, что неценовая конкуренция более распространена, чем ценовая, не полностью согласуется с настоящей теорией. Те фирмы, которые являются подходящими сферами для сговора, характеризуются меньшей конкуренцией те, которые не подходят для сговора, отличаются большей конкуренцией. [c.392]
Теоретическая основа механизма принятия решений о величине рекламного бюджета — анализ по предельным экономическим показателям, суть которого можно сформулировать достаточно просто фирме следует продолжать расходовать дополнительные средства на рекламу какой-либо торговой марки (или на рекламу в пределах определенного географического рынка, или на рекламу с помощью определенного рекламного носителя) до тех пор, пока сумма этих затрат не начнет превышать сумму дополнительных доходов, получение которых обусловлено этими затратами (рис. 16.1). Исходя из этих же соображений, компании, рекламирующие "зрелые" промышленные товары, могут сделать вывод, что в связи с увеличением уровня сбыта этих товаров (и реальных поступлений от их продажи) сумма средств, расходуемых на рекламу, и интенсивность личных визитов коммивояжеров также должны быть выше. С другой стороны, если очень высокие уровни затрат со стороны конкурентов какой-либо компании приводят к снижению отдачи от расходов этой компании на продвижение и рекламу своих товаров, то следует сделать вывод о сокращении рекламного бюджета этой компании [4]. Как уже было показано в главе 2, с теоретической точки зрения этот же механизм анализа можно применить и к остальным элементам комплекса маркетинга стимулирование сбыта, личные продажи с помощью коммивояжеров, схема распространения товара и механизм ценообразования. С помощью такого подхода можно определить оптимальный уровень расходов для каждого компонента, что позволит установить оптимальные сметы расходов для всех категорий маркетинговых расходов. [c.557]
Предлагаемый М. Портером подход к анализу будущих целей конкурента предполагает изучение следующих характеристик (Porter, р. 51—53) [c.182]
В принципе возможны различные подходы к проведению управленческого анализа. Часто такой анализ проводят по сферам деятельности ( цепочка ценностей Портера, система M Kin ey). Нередко внутренние ресурсы предприятия и потенциал их развития сравнивают с аналогичными характеристиками конкурентов. Система M Kin ey обеспечивает комплексный охват при анализе всех сторон производственной деятельности предприятия — от проектирования до сбыта и сервисного обслуживания продукции (рис. 4-4), однако при этом за рамками анализа остаются [c.63]
Изложенный подход к планированию маркетинга, сочетающий решение его стратегических и тактических задач, дает возможность преодолеть противоречия, возникающие при попытке разделить маркетинг на стратегический и операционный Ламбен [2]. При этом имеется в виду, что стратегический маркетинг по существу представляет собой постоянный и систематический анализ потребности рынка, выводящий на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных групп потребителей и обладающих особыми свойствами, отличающими их от товаров-конкурентов и, таким образом, создающих изготовителю устойчивое конкурентное преимущество. [c.489]
Потребителей можно также сегментировать — применительно к конкретной категории товаров — по принципу "основательные пользователи", "вялые пользователи" и "не пользователи". Создание профиля "основательных пользователей" позволяет маркетинговой службе уделить этой группе наибольшее внимание (особенно это касается усилий по продвижению товара) в предположении, что формирование у этих людей приверженности соответствующей торговой марке воздастся сторицей. Иногда в таких случаях имеет смысл руководствоваться правилом 80 20, которое гласит, что примерно 80% объемов сбыта приходится на 20% потребителей. Рынок пива является хорошим примером действия этого правила [6]. Однако чрезмерная ориентация на сегмент "основательных пользователей" не лишена недостатков, если этой стратегии следуют все конкуренты. Анализ двух других категорий ("вялые пользователи" и "не пользователи") иногда позволяет разработать подходы, не практикуемые конкурентами. Идентификацию трех указанных категорий пользователей и определение соответствующих пользовательских профилей по многим потребительским товарам можно выполнить с помощью информации, полученной в результате исследований по изучению поведения потребителей. В частности, в Великобритании ежегодно проводится широкомасштабное исследование покупательского поведения, а также привычек и отношения различных групп населения к средствам массовой информации. Результаты исследования публикуются в виде специального справочника целевых групп — Target Group Index. [c.178]
И весь анализ конкурентов для наших предприятий и фирм в лучшем случае сводился к изучению цен на изделия и услуги (чтобы "демпингнуть" при первой возможности). Зато подобный подход требует минимума затрат сил и средств. Беда же в том, что в рамках такой тактики и стратегии никакого реального повышения конкурентоспособности не происходит. Конкурируя с лидерами, стремясь превзойти их, компания вынуждена ходить "по острию ножа", но только так можно совершенствовать управление и производство. Что еще, кроме цен, нужно знать о своих конкурентах Каким же образом следует оценивать свои сравнительные конкурентные преимущества Каким образом можно определить, чт же действительно необходимо для повышения своей конку-, рентоспособности в данное время и в данном месте (регионе сбыта) [c.350]
Бенчмаркинг (Ben hmarking). В 90-е годы начал развиваться новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии, — бенчмаркинг. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей для использования их в деятельности собственной компании и повышения эффективности. В процессе изучения конкурентов исследователь сравнивает сою фирму с лидерами для оптимизации собственной деятельности. В настоящее время бенчмаркинг становится важным инструментом принятия стратегических решений, анализа рыночной ситуации, оценки конкурентных позиций фирмы. Однако тезис учиться у конкурентов не означает бездумного копирования опыт"а других, а служит для приобретения нового креативного потенциала на основе полученной информации. [c.109]
Бенчмаркинг (Ben hmarking) — новый подход к сбору и анализу информации, необходимой для разработки адекватной стратегии. Цель данного подхода — изучать других и учиться у них, т.е. отбирать в процессе исследований приемы работы из практики фирм-партнеров, конкурентов и фирм из смежных отраслей с целью использования их в деятельности собственной компании для повышения эффективности. [c.389]
Матрица анализа МакКинси. Матрица анализа является более обобщенным вариантом матрицы Бостонской консалтинговой группы. Но именно с этим обобщением совершается переход от количественного подхода к качественному, более динамичному. Стратегии модели почти повторяют стратегии портфеля B G. Стратегия А соответствует стратегии, осуществляемой в звездах , стратегия В — стратегии в дойных коровах , а стратегия С — стратегии мертвого веса (рис. 7.3). Но авторы метода МакКинси настаивают на том, что стратегии носят индикативный характер, а менеджмент должен найти оригинальные и верные пути развития, отличные от стратегии конкурентов. [c.146]
Самые последние инновационные стратегические подходы (Гари Хэймел и С.К. Прахалад, Джон Кэй и др.) фокусируются на таких отличительных корпоративных стратегиях, которые показывают, что организация делает лучше, чем конкуренты. Этот подход основан в основном на свободном мышлении, акцент делается в большей степени на внутренний анализ сильных и слабых сторон компании, чем на внешни анализ ключевых факторов успеха М. Портера. [c.145]
Подобно тому как специалисты по маркетингу используют пространственные представления (например, многомерное шкалирование) для анализа позиционирования продукта, экономисты с конца 1920-х гг. прибегают к моделям пространственной конкуренции для изучения воздействия разнообразия продуктов на ценовую конкуренцию. Т. Нейгл (Nagle, 1984) считает, что эти подходы возможно объединить так, чтобы специалисты по маркетингу смогли исследовать не только позиционирование и выпуск продукта с целью максимизации рыночного потенциала, но также решить вопрос о том, где (по отношению к конкурентам) должен совершаться выход продукта на рынок, чтобы минимизировать потенциальную конкуренцию с фирмами, которые выйдут на тот же рынок впоследствии. [c.112]