Функции прогрессивной модели оплаты труда вовсе не сводятся к расчету удовлетворительного вознаграждения для сбытовых агентов. Кроме того, она должна позитивно влиять на финансовые и экономические результаты деятельности компании, поведение сбытового и обслуживающего персонала, действия топ-менеджеров и административных работников, отношения с потребителями, их лояльность, удовлетворенность и приверженность компании, отношения с работниками и их удовлетворенность своей работой. [c.139]
В чем выражается участие исполнительного директора во внедрении модели оплаты по результату в самых успешных компаниях Он лично изучает и рекомендует для изучения подчиненным наиболее прогрессивный опыт как в своей компании, так и достигнутый конкурентами. Опыт признается прогрессивным лишь в том случае, если достигнуты блестящие результаты как в финансовом так и в нефинансовом выражении. Если исполнительный директор лично участвует в определении критериев оценки деятельности, это очень способствует распространению среди сотрудников ясного понимания принципов оценки их трудового вклада и его содержания. [c.28]
Определение стимулов для агентов- "звезд ". Модель оплаты труда должна стимулировать стремление к достижению сверхвысоких результатов. Если таких стимулов нет, то агенты ограничатся выполнением плановых показателей. Поэтому оплата труда должна носить прогрессивный характер. Это имеет особое значение для сбытовых агентов. Как правило, премии за сверхвысокие результаты должны превосходить премии за выполнение плановых заданий не менее чем в два, а то и в три или четыре раза. Конкретное соотношение зависит от условий отрасли, этапа жизненного цикла компании. [c.149]
Существующие различия в методике учета программ премирования, дающих право выкупа опционов лишь после определенного срока отработки, и программ премирования, позволяющих выкуп опционов лишь а зависимости от достижения определенных результатов деятельности, вызывают недоумение, если вспомнить об общих тенденциях развития моделей оплаты труда и повышении значимости принципа оплаты по результату. Хотя государственные и налоговые органы всячески призывают компании шире внедрять модели оплаты труда в зависимости от его результатов, но, тем не менее, оказывается, что особенности бухгалтерского учета делают их гораздо менее выгодными по сравнению с традиционными формами и моделями оплаты труда. Выходит, что стандарты бухгалтерского учета стимулируют компании к внедрению отнюдь не самых прогрессивных и мотивирующих моделей оплаты труда. [c.366]
В книге рассматриваются методические особенности организации бригадного хозрасчета, основанного на второй модели как наиболее прогрессивной его формы, на примере машиностроительного производства. Однако использование формализованного аппарата позволяет достаточно успешно применять предлагаемую методику организации бригадного хозрасчета и в других отраслях и производствах с учетом имеющихся особенностей. Это делает данный материал весьма универсальным не только с точки зрения использования для практических целей, но и для обучения хозяйственных руководителей предприятий, а также студентов технических и экономических вузов. Практические задания по организации бригадного хозрасчета, приведенные в заключительной части книги, позволяют лучше понять причинно-следственные связи между результатами работы бригады и уровнем оплаты труда ее членов, с пониманием выявлять и использовать имеющиеся на рабочих местах внутренние резервы повышения эффективности производства, не на словах, а на деле осуществлять режим экономии и бережливости, реализуя противозатратный, ресурсосберегающий экономический механизм. [c.3]
Программа премирования способна изменить модель поведения работника и побудить его к самостоятельному поиску. Правильно разработанные программы инициируют разработку новых подходов, реорганизацию деятельности, определение новых направлений движения в относительно короткое время. Гибкая оплата труда, программы индивидуального и коллективного премирования не являются панацеей на все случаи жизни. Они не исправят ошибок в определении стратегии, неэффективную организацию труда или просто низкий уровень менеджмента. Но если в вашей компании есть группа работников, в значительной степени влияющая на результаты ее деятельности если вы хотите предоставить им достойную их труда оплату если ваши менеджеры готовы затрачивать усилия на внедрение прогрессивных программ материального стимулирования, — то эта книга принесет вам несомненную пользу. [c.72]
В определенном смысле эта книга представляет собой справочник, содержащий информацию о достоинствах и скрытых подводных камнях оплаты по результату. Одновременно каждая ее глава написана на основе богатого коллективного опыта консалтинговой компании Mer er, знакомит с лучшими образцами моделей оплаты труда в самых успешных компаниях США. Коллективная мудрость, созданная многолетней работой в консалтинге за счет сотрудничества с крупнейшими транснациональными корпорациями и проведения научных исследовании по оплате труда, не позволяет считать эту книгу лишь учебником для начинающих. Авторы не стремились дать единственно правильные рекомендации для внедрения любой из описанных в книге форм и моделей оплаты труда, они лишь описали основные принципы выбора адекватной для конкретной компании модели, явно или неявно проверенные на опыте многих успешных компаний. Именно эти принципы авторы имеют в виду, говоря о самых прогрессивных методах работы в этом направлении. Их значение состоит в том, что они позволяют убедиться в соответствии выбранной для внедрения модели оплаты труда общим стратегическим целям компании, ее способности позитивно повлиять на модель поведения работников, в правильном определении ключевых факторов успеха и их адекватной оценке. [c.26]
Смотреть главы в:
Оплата по результату Издание 2 -> Прогрессивные модели оплаты по результату