Качественные изменения должны быть привнесены и в процесс взаимодействия персонала (например, в рабочих группах). Сотрудники должны обладать средствами коммуникаций с коллегами. Обычно коренным образом трансформируется система мотивирования труда, которая ориентируется на фактические результаты сотрудников. [c.245]
Предпринимательские цели корпорации можно реализовать не только путем самостоятельного мышления и ответственной деятельности каждого отдельного сотрудника, но и с помощью конструктивного взаимодействия всех сотрудников. Поэтому задачей каждого руководителя является мотивирование сотрудников и поддержка эффективного сотрудничества как внутри, так. и вне его отдела или рабочей группы. [c.223]
ЛИДЕРСТВО и УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками - определять направление развития организации, формулировать цели, вырабатывать методы достижения этих целей и внедрять их в организацию, эффективно преодолевать сопротивление переменам. Для этого специалистам по персоналу нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования сотрудников, разрешения конфликтов. [c.319]
Кружки качества. Кружки качества — это рабочие группы из числа добровольцев из какой-то одной области деятельности, регулярно собирающиеся для отслеживания и решения проблем, относящиеся к качеству работы и ее результатов. Кружки качества также решают ряд задач, присущих другим вышеописанным методам. Возникнув в Японии, этот метод быстро распространился в США. Эффективная деятельность кружков качества предусматривает, что его члены получают подготовку в области решения проблем, статистического контроля качества и групповой работы. Результатом их работы являются предложения руководству по улучшению качества и производительности для их возможного внедрения. Мотивирование участников этого процесса проводится больше через признание, чем через денежное вознаграждение. К сожалению, кружки качества решают ограниченное число проблем по сравнению с другими ранее рассмотренными методами проведения изменений. [c.599]
Организация в качестве собственных преимуществ получает а) мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы б) возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов в) планы развития К. отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении г) группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. [c.107]
Результаты поддержки в соответствии со своим названием оказывают содействие достижению коммерческих и функциональных результатов. В качестве примеров внешних результатов поддержки можно назвать характеристику предприятия, группы выпускаемой продукции и каждого отдельного вида продукции, отношения с внешними связанными группами. Результаты поддержки внутри организации можно установить, в частности, в отношении мотивированности персонала, атмосферы организации, использования рабочего времени и прохождения информации. [c.68]
Все эти люди умеют разное и понимают под тренингом совершенно несопоставимые вещи — от лекции, разукрашенной красивыми слайдами, до шокирующих experien es или групп со спонтанной динамикой (последних меньше). Некоторые из них лучше знают, как заказать тренинг и оценить его результаты. Некоторые владеют крепкими навыками одного-единственного тренинга — их натаскали за неделю в учебном центре большой корпорации по принципу "делай как я", и им не без оснований кажется, что для профессионального будущего этого недостаточно. Некоторые умеют вести группы личностного роста для молодых и мотивированных "ищущих себя", и им трудно даже представить работу с тренинговой группой, которую в ее выходные загнали учиться делать то, что она и так делает в рабочие дни с девяти до шести. У всех этих людей есть нечто общее они ощущают некоторую однобокость, недостаточность своего опыта и думают, что где-то есть профессиональный стандарт тренерской деятельности, с которым можно соотнести свои знания и умения, добрать недостающее — к "Продажам" добавить "Команды", к "Тайм-менеджменту" пришить "Переговоры" — и это будет "то, что доктор прописал". [c.171]
Смотреть главы в:
Профессиональное управление проектом -> Мотивирование рабочей группы