Принцип синергизма означает, что номенклатура выпускаемых товаров и услуг должна быть внутренне увязана и отдельные товары и [c.143]
После того как компания определила наиболее привлекательную отрасль, высшие менеджеры должны принять решение о способах проникновения на новое игровое поле создать собственный новый бизнес, приобрести чей-либо действующий или найти партнера для совместных действий. Преимущества приобретения действующего бизнеса состоят в том, что одновременно с устранением конкурента компания экономит время. Недостатки заключаются в том, что, во-первых, предлагаемая цена поглощения нередко оказывается слишком высокой, а во-вторых, вряд ли любое приобретение легко впишется в схему работы компании и облегчит использование синергизма в той же мере, что и в бизнесе, зародившемся внутри фирмы. Партнерство и совместная деятельность могут реализовываться в форме приобретения лицензий, осуществления франчайзинга, создания совместных компаний по организации продаж, исследовательских и проектных работ. Эти способы представляются более привлекательными, так как предлагают короткий (в сравнении с внутренним развитием) путь выхода на рынок, и менее рискованны, чем приобретение действующего бизнеса. [c.161]
Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка, ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами. Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш — достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы. [c.210]
Необходимо иметь в виду, что доказательства, созданные аудитором в процессе проверки, более надежны, чем полученные в других случаях доказательства из внешних независимых источников более надежны, чем из внутренних когда аудиторские доказательства, полученные из одного источника, не соответствуют полученным из других источников, под сомнение ставится надежность обоих вплоть до выяснения обстоятельств. Однако когда аудитор убеждается в верности совокупности основных положений, то достигнутая уверенность выше, чем полученная по отдельным пунктам. Это называется " эффектом синергизма " [79 ]. Сущность этого эффекта выражается уравнением"2+2=5", т.е. целое [c.24]
Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость компании, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т.д. [c.152]
Управление стратегическим набором. Матрица баланса жизненных циклов. Стратегическая гибкость. Оценка гибкости. Матрица уязвимости. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. Матрица синергизма. [c.374]
Синергизм и внутренняя взаимосвязь. [c.378]
Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. [c.382]
На первый взгляд, синергизм позволяет компании увеличить норму возврата инвестиций, достигающую максимума при конгломерации. Далее мы покажем, что диверсификация должна осуществляться по пути отбора вариантов с наибольшим синергизмом из тех, что связаны с наименьшими отклонениями от привычной работы фирмы и ее внутренних способностей. [c.190]
В случае осуществления поглощения эта задержка теоретически составляет только период времени, необходимый для совершения сделки. На практике к этому добавляется еще время, в течение которого родительская организация знакомится с новым приобретением. Но даже при этом условии внутреннее развитие занимает гораздо больше времени, чем приобретение. Если приобретается не фирма, а какой-то продукт, задержка зависит от времени, затрачиваемого на производство и продажу, от нескольких месяцев (когда степень его синергизма с производимой продукцией велика) до нескольких лет, которые уходят на создание всех сопутствующих новому товару структур. [c.251]
Все за и против относительно приобретения и внутреннего развития можно связать с компонентами синергизма, как это показано в табл. 10.1. [c.251]
Как видно из второго столбца таблицы, ориентация на внутреннее развитие целесообразна при наличии сильного начального синергизма, даже если в дальнейшем он ослабнет. Хотя в данном случае не всегда удается добиться экономии средств, но знания и возможности компании обеспечивают ей быстрый старт и низкую степень риска. [c.251]
Приобретение обычно предпочтительнее при слабом начальном синергизме. Но если оперативный синергизм достаточно велик, что указывает на возможность использования простаивающих мощностей, следует применять комбинацию из приобретений и внутреннего развития. [c.252]
Средний столбец таблицы связывает метод расширения с вектором роста. Стратегии с высоким синергизмом обычно реализуются посредством внутреннего развития. Степень синергизма при горизонтальной и вертикальной [c.252]
Предварительная оценка, которая во многом схожа с внутренней (см. главу 7), заключается в проверке проекта по экономическому критерию (7), затратам на вход (8) и синергизму (9). Ранее (в главе 8) мы показали, что полнота реализации синергетического потенциала зависит от административной стратегии фирмы. Поэтому на следующем этапе потенциал синергизма корректируется в соответствии с ограничениями, которые накладывает эта стратегия. В результате мы получаем ожидаемый синергизм (10). Все три критерия объединяются и составляют совокупную оценку проекта с учетом целей (11). [c.285]
Как показывает опыт проведения ТМ-тренингов, основная польза в изучении этой таблицы менеджерами заключается в более глубоком и комплексном понимании природы и причин временных помех. Использование данной схемы позволяет перейти от поисков виноватых или пустых сетований по поводу объективных трудностей к конструктивному разделению ответственности . Разделение ответственности в данном случае означает, что внутренние и внешние помехи в организации, как правило, дополняют друг друга и находятся в синергизме. Например, работник будет крайне медленно работать, если толком не знает, что должен делать ( отсутствие целей ), а со стороны менеджмента мы, скорее всего, обнаружим что-нибудь вроде слабого руководства или отсутствия должностных инструкций . Скажем, медленное выполнение работы из-за нехватки навыков, скорее всего, будет сочетаться с отсутствием корпоративной системы обучения. [c.74]
Как только компания приняла маркетинговую концепцию, следующий естественный шаг эволюции — разработка стратегического подхода, который позволит ее реализовать. Понятие интегрированный маркетинг появилось как определение стратегического подхода с огромным внутренним потенциалом. По существу, стратегия интегрированного маркетинга исходит из тех же идей и принципов, которые мы обсуждали, говоря об интегрированной маркетинговой коммуникации, но предполагает их приложение к маркетинговой структуре, а не только к структуре коммуникации или продвижения. Другими словами, как надо сочетать продукт, цену, распространение и продвижение, чтобы потребности покупателя оказались четко очерченными и возник синергизм между элементами структуры маркетинга [c.107]
Однако прошедшие двадцать лет показали, что синергизм менеджмента очень быстро становится отрицательным, когда компания переходит в отрасль, в которой внутренние течения, внутренняя турбулентность значительно отличается от той, которая соответствовала нормальной деятельности ранее. (О турбулентности можно прочесть в книге И. Ансоффа Implanting Strategi Management , часть 1.2, глава 2). [c.130]
Идейным основанием изучения диверсификации служит концепция синергизма, которая в 60-е гг. была введена в научный оборот И. Ансоф-фом [см. 5, гл. 5]. Синергизм (синергия) (интересно, что сам термин позаимствован из биологии, где он означает сотрудничество между частями организма) есть комплекс преимуществ от соединения нескольких предприятий в единую групповую структуру — преимуществ, основанных на внутренней взаимосвязи и осмысленном взаимодействии (иначе говоря, это эффект взаимного усиления ). Символом синергизма служит формула 2 + 2 = 5 (единое целое больше суммы его частей). С позиций данной концепции соединение по схеме 2 + 2 = 4 бессмысленно, поскольку не дает дополнительных выгод ни в плане развития конкурен- [c.55]
Вместе с тем синергизм потенциально опасен, если лежащая в его основе внутренняя взаимосвязь подразделений групповой структуры (базовый технологический принцип, общая ресурсная база, схема сбыта и т. п.) подвержена внезапным изменениям (по типу последствий нефтяных шоков для компаний нефтепереработки и нефтехимии). При подобном развитии событий однобокий, чрезмерно специализи- [c.70]
Смотреть страницы где упоминается термин Синергизм внутренний
: [c.33] [c.129] [c.158] [c.155]Маркетинг менеджмент и стратегии Изд 4 (2007) -- [ c.155 ]