Одним из ключевых направлений деятельности финансового директора акционерной компании (корпорации) является управление портфелем ценных бумаг. [c.258]
Возможно ли устранить этот разрыв Мы можем предложить три варианта его ликвидации. Первый — определить возможности будущего роста текущего бизнес-портфеля компании (возможности интенсивного роста). Второй — начать поиск вариантов создания или приобретения бизнеса, связанного с актуальными направлениями деятельности компании (возможности интеграционного роста). Третий — поглощение перспективного производства, направление деятельности которого не связано с текущим бизнесом компании (возможности диверсификационного роста). Важнейшие методы реализации различных типов роста бизнеса компании приведены в табл. 3.3. [c.128]
Технический анализ. Финансовый рынок, как считают многие аналитики, настолько важен для процесса выбора направлений и объектов инвестирования, общего направления деятельности и для формирования инвестиционного портфеля акций, что именно его изучение должно быть главным компонентом анализа. [c.45]
Прежде всего, необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности (бизнесов) на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Другими словами, провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных СХЕ и продуктов. В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени (снимать урожай с рынка), или ликвидировать. [c.36]
Стратегии реструктуризации, восстановления и экономии Применяются, когда требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями деятельности. Стратегия восстановления делает акцент на реабилитацию (возрождение) убыточных предприятий, а не избавление от них. Целью этой стратегии является оздоровление деятельности корпорации в целом путем разрешения проблем конкретных структурных подразделений (бизнес-единиц), деятельность которых стала убыточной или малоэффективной. Относится к отраслям с привлекательными перспективами, избавление от ведения бизнеса в которых в долгосрочном периоде нерационально. Стратегия экономии направлена на сокращение масштаба диверсификации и уменьшение количества предприятий (компаний) корпорации в целом, когда требуется концентрация усилий и ресурсов корпорации на ключевых направлениях деятельности, приносящих успех и имеющих перспективу развития в будущем. Стратегия экономии может быть полезна всегда, когда возникают проблемы с получением прибыли конкретной компанией корпорации. Применение такой стратегии сопровождается избавлением от предприятий (филиалов, компаний), которые слишком малы для получения достаточной прибыли или их деятельность (их присутствие в портфеле) не соответствует стратегическим целям корпорации. [c.578]
Первое условие — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. При этом имеется в виду, что каждое направление деятельности компании обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. [c.157]
АНАЛИЗ ФИНАНСОВЫХ АСПЕКТОВ — выявление способности фирмы финансировать существующие и намеченные на перспективу направления деятельности с учетом возможной перестройки портфеля направлений. [c.592]
Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — менеджмент строится на принципах управления инвестиционным портфелем компании. Подразумевается, что каждое направление деятельности фирмы обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ее ресурсы. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Фирмы, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех фирм отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию. [c.86]
Цель организации стратегических бизнес-единиц — разработка и реализация самостоятельных стратегий и выделение соответствующего финансирования. Менеджерам высшего звена компании прекрасно известно, что ее бизнес-портфель включает определенное количество вчера это было актуально и очередь этого придет завтра . Но руководство компании не может полагаться исключительно на свои впечатления и интуицию необходима классификация различных направлений деятельности по потенциалу прибыльности. Две лучшие модели оценки бизнес-портфеля [c.90]
Однако использование моделей бизнес-портфеля требует повышенной осторожности. Применяющие их компании уделяют чрезмерное внимание доле рынка и вхождению в новые перспективные отрасли, забывая о настоящем. Результаты моделирования определяются прежде всего избранной системой показателей и их весом, что создает возможность манипулирования ими. Более того, поскольку в модели используются усредненные показатели, в одной ячейке матрицы могут оказаться два и более направления бизнеса. Наиболее вероятно, что большинство СБЕ в результате компромиссного выведения показателей окажутся в середине матрицы, что затруднит выбор оптимальной стратегии. И наконец, модели не отражают взаимодействия различных направлений деятельности организации, а значит, принятие решения о судьбе какого-то одного из них может негативно сказаться на остальных. Возможно, что вы примете решение о ликвидации, казалось бы, безнадежного бизнеса, который на самом деле обеспечивает устойчивое [c.96]
В условиях современной рыночной экономики распространены такие виды анализа хозяйственной деятельности, как анализ портфеля заказов , задачей которого является выбор наиболее целесообразных направлений реализации продукции фирмы выбор приоритетов - приоритетных направлений деятельности фирмы поиск инвестора -определение новых источников инвестиционных вливаний анализ потребителя - анализ существующей ситуации и перспектив развития потребительского рынка. [c.19]
Ключевой этап стратегического планирования — анализ бизнес-портфеля, т. е. всей совокупности направлений деятельности и товаров компании. В результате этого анализа выявляются наиболее перспективные виды деятельности, в которые целесообразно вкладывать инве- [c.542]
Кружки на схеме соответствуют трем составляющим бизнес-портфеля фирмы. Площадь кружка пропорциональна доле отрасли, в которой данная составляющая бизнес-портфеля конкурентоспособна. Сегменты в кружках пропорциональны их рыночным долям. Так, кружок А говорит о том, что в данной отрасли (с высокой степенью привлекательности) компания имеет устойчивое положение и владеет долей рынка, равной 30%. Кружок В характеризует товар (вид бизнеса), степень устойчивости которого на рынке низкая, хотя рыночная доля — 20% и отрасль отличается высокой привлекательностью. По товару С можно отметить низкую устойчивость и малую рыночную долю в малопривлекательной отрасли. Такая ситуация позволяет рекомендовать компании расширять направление деятельности А, повышать устойчивость составляющей В и, по-видимому, отказываться от направления С. [c.545]
Основа для связывания различных механизмов и критериев показателей функционирования с различными заинтересованными лицами и уровнями организации — от отдельного сотрудника до уровня корпорации или масштабов всей страны — показана на рис. 16.3. На горизонтальной оси представлены критерии в диапазоне от индивидуальных атрибутов до правительственных регулирующих предписаний. Например, если менеджер в GE или -G заинтересован в повышении цены акции своей компании, логически обоснованным будет вопрос какие действия улучшат восприятие инвесторов в отношении будущего потенциала нашей компании В рамках заданной модели в неявном виде возможны две разных направленности деятельности 1) стараться повысить поступления на активы (ROA) или экономически добавленную ценность (EVA) подразделений, входящих в компанию, или 2) перераспределить портфель в сторону отраслевых секторов, в которых компания может отыскать возможности для успешных инноваций. [c.526]
Проведение игры наглядно продемонстрировало неспособность ее участников даже в столь шутливой форме выделить главные направления деятельности, проанализировать портфель заказов , т. е. спрос, и, принимая во внимание степень сложности продукции и требования к ее качеству, принять решение. Организаторы отметили, что когда участниками игры являются японцы, то обычно через 3/4 часа фирма начинает выпускать продукцию и обеспечивает свою жизнеспособность , выпуская наиболее выгодную с экономической точки зрения и высококачественную продукцию. [c.162]
Возрождение Существенное обновление форм и направлений деятельности Диверсификация инвестиционного портфеля Обеспечение условий для высоких темпов роста прибыли [c.364]
Анализ портфеля направлений производственно-сбытовой деятельности [c.90]
При анализе портфеля направлений производственно-сбытовой деятельности изучают и сравнивают эффективность всего комплекса направлений производства и сбыта, делают выводы о необходимости изменения портфеля в плане изменения удельного веса существующих направлений, введения новых и отказа от неэффективных направлений деятельности. [c.103]
Самострахование — это инвестирование средств (финансирование проекта) только в том случае, если ожидаемая прибыль выше, чем стоимость капитала плюс надбавка за риск. Самострахование имеет успех только в том случае, если инвестор имеет портфель инвестиций и его риски распределены по разным направлениям деятельности. [c.285]
Одна из главных стратегических проблем диверсифицированной компании заключается в том, продолжать ли и дальше диверсификацию, а если да, то как выявить подходящие для этого отрасли и предприятия. Для фирм, занимающихся не связанными между собой видами деятельности, вопрос о дальнейшей диверсификации всегда остается открытым — поиск кандидатов на приобретение скорее основан на финансовых соображениях, чем на отраслевых или стратегических критериях. Решение о включении в портфель фирмы новых предприятий, не связанных с прежними направлениями деятельности, обычно диктуется следующими соображениями располагает ли фирма финансовыми возможностями для новых приобретений существует ли острая потребность в новых приобретениях для улучшения общих результатов деятельности компании следует ли осуществить новые приобретения до того, как соответствующие предприятия скупят другие фирмы подходит ли данный момент для еще одного приобретения (возможно, у руководства компании достаточно забот с имеющимся портфелем предприятий). [c.310]
Шаг 6 Определите, какие предприятия в стратегическом отношении соответствуют другим предприятиям, представленным в портфеле, и насколько каждое предприятие вписывается в направление деятельности и стратегию материнской компании. Предприятие более привлекательно в стратегическом отношении, если оно способствует получению эффектов кооперации, масштаба и кривой обучения и если материнская компания должна сохранить его в обозримом будущем. Предприятие более привлекательно в финансовом отношении, если оно способно внести существенный вклад в будущие финансовые результаты компании. [c.313]
Для достижения целей и выполнения миссии менеджмент организации разрабатывает соответствующие стратегии. Прежде всего необходимо провести маркетинговый аудит для определения наиболее результативных и эффективных видов деятельности, которые должны войти в портфель организации. Затем компания должна определить области или направления размещения ресурсов. Для таких благотворительных организаций, как Христианская помощь , этими областями могут быть страны, в которых есть их отделения, для университета — программы или факультеты. Кроме того, организации необходимо определить наименее эффективные направления деятельности, в которых она вряд ли достигнет реальных результатов. [c.465]
Уяснив сущность матрицы Рост—доля , разработанной БКГ, можно оценить положение каждого из направлений деятельности, входящих в портфель компании, в соответствии с их положением в квадрантах матрицы, а также положение компании по отношению к конкуренту. [c.253]
Очевидно, что компания-специалист, т.е. компания, имеющая одно основное направление деятельности, часто не в состоянии быстро сосредоточить финансовые средства и провести дорогостоящую стратегию расширения своего бизнес-портфеля, поэтому такая фирма прежде всего должна отталкиваться от уже существующего бизнеса. Здесь скорее подойдет менее рискованная и дорогая конкурентная стратегия, связанная с оптимизацией бизнеса. [c.141]
Реструктуризация бизнеса компании произошла во второй половине 1990-х гг. За период с 1995 по 2000 т. удельный вес телекоммуникационного направления деятельности увеличился с 39 до 100%. Ниже приведена диаграмма, демонстрирующая структурные изменения в бизнес-портфеле компании за указанный период (рис. 2.2.5). [c.335]
Для определения направлений деятельности в динамике строят матрицу (в координатах привлекательности рынка и преимуществ относительно конкурентов), характеризующую портфель, набор позиций деятельности фирмы на рынке с имеющимся товарным ассортиментом (рис. 6.17). Портфель рынков товара служит [c.456]
Анализ хозяйственной деятельности вне зависимости от его методов должен быть действенным, служить основой разработки мер по устранению выявленных недостатков, развитию наиболее прибыльных направлений деятельности. В рыночной экономике большое значение приобретают такие виды анализа хозяйственной деятельности, как анализ поставщиков, анализ портфеля, анализ потребителей, анализ приоритета. [c.28]
ПОРТФЕЛЬ СБАЛАНСИРОВАННЫЙ — совокупность направлений деятельности предприятия, обеспечивающих ему возможность оптимального сочетания доходности, надежности и ликвидности. [c.478]
В девятой главе Ламбен показывает, как осуществляется выбор стратегии маркетинга на основе анализа портфеля направлений деятельности. Чем базовые стратегии отличаются от стратегий роста и конкурентных стратегий развития бизнеса. [c.374]
На основе изучения рынка (спроса и предложения) предприятия самостоятельно или с помощью специализированных снабжен-ческо-сбытовых организаций формируют портфель заказов товаров, а также размещают заказы на необходимые материальные ресурсы. Эти два направления деятельности определяют суть и характер торгово-коммерческих связей предприятия с покупателями продукции и хозяйственных связей с поставщиками материальных ресурсов. Важнейшими требованиями к развитию хозяйственных и торгово-коммерческих связей предприятия являются рациональность, надежность и стабильность. [c.619]
Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — управление деятельностью компании строится на принципах управления инвестиционным портфелем. Подразумевается, что каждое направление деятельности компании обладает своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ресурсы компании. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучения показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Компании, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Например, если бы в 1970-х гг. компания Ford Motor осуществляла инвестиции в соответствии с объемами текущих продаж, она до сих пор была бы вынуждена выпускать большие автомобили, поскольку когда-то они были самыми рентабельными и пользовались повышенным спросом. Однако проведенные компанией исследования рынка показали, что потребности американских потребителей изменяются. Таким образом, компания Ford своевременно перераспределила ресурсы и активизировала конструкторские работы по малолитражным автомобилям, производство которых в то время было убыточным. [c.108]
Одна из основных проблем, с которой сталкивается современная компания, — организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды. В 1950-х гг. полагали, что ключ к ее решению — повышение эффективности производства. В 1960-1970-х гг. в основе роста и увеличения прибыли компаний лежали процессы. активных слияний и поглощений и реализация программ диверсификации. Именно тогда родилась концепция управления компанией на принципах инвестиционного портфеля, куда добавляются перспективные и откуда изымаются умирающие направления бизнеса. В 1980-е гг. компании вернулись к своим баранам и сконцентрировались на хорошо знакомых им направлениях деятельности. В консультационной компании Артура Литтла были разработаны модельные характеристики высокоэффективного бизнеса, включающие четыре ключевых фактора успеха заинтересованные группы, рабочие процессы, ресурсы и организацию (рис. 3.2) . [c.111]
Одним из широко распространенных инструментов стратегического выбора, отражающих его методологию, является портфельный анализ. Портфельный анализ строится на предпосылке, что распределение ресурсов должно осуществляться в соответствии с оптимальной структурой направлений деятельности с точки зрения максимального потенциального дохода предприятия в целом. Иначе говоря, его суть сводится к построению портфеля стратегий" - множества альтернативных вариантов разиития предприятия, определяемых его производственными возможностями и рыночными тенденциями. Это множество необходимо на тот случай, когда условия развития предприятия изменятся и реализация раньше выбранной базовой стратегии станет нерациональной. Тогда из так называемого портфеля "извлекается" другая стратегия, которая более соответствует реальным условиям внешней и внутренней среды предприятия. [c.16]
Основная задача — наращивать объемы добычи, сохранить технический, технологический и людской потенциал, который годами создавался в компании, и работать на будущее для обеспечения прироста запасов, обеспечения ресурсной базы, совершенствования техники и технологий, развития новых производств. Сочетание данного направления с мерами по снижению издержек производства по всем направлениям деятельности позволило компании стабилизировать в 1995 г. добычу и начать постепенно ее наращивать. Несомненно, что в долгосрочной перспективе выигрывают те компании, которые не только сохраняют, но и увеличивают свой производственный потенциал, а также имеют в каждый промежуток времени обоснованный и устойчивый портфель активов, представленных ресурсами (запасами) углеводородов77. [c.215]
Ж.-Ж. Ламбен рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ, см. рис. 5.3). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников (рис. 5.4). [c.204]
D. Little и модель направленной политики компании Shell.1 Модели бизнес-портфеля обладают несомненными достоинствами. Они помогают менеджерам развивать стратегическое мышление, глубже осознать экономику бизнеса, улучшать качество планов и взаимодействие руководства подразделений и корпорации, заполнять информационные пробелы и выделять важные вопросы, принимать решения о ликвидации безнадежных направлений деятельности и о дополнительном финансировании перспективных. [c.96]
Матрица БКГ позволяет дать оценку степени равновесия бизнес-портфеля компании, выявить уровень несоответствия (стратегиче.-ский разрыв) между планируемыми и реальными параметрами ее деятельности. Полученные результаты служат базой для разработки мер по устранению этого несоответствия, которые могут касаться выбора новых направлений деятельности и ликвидации отдельных видов бизнеса, улучшения характеристик товаров и т.д. [c.544]
Основной задачей НТС является создание и реализация в Обществе передовых технических, технологических и экономических отечественных достижений и опыта зарубежных стран, включая формирование портфеля НИОКР Общества (основное направление деятельности НТС). [c.126]
Хозяйственный портфель (корпоративный портфель, портфель деловой активности, портфель видов деятельности) (Business portfolio) — совокупность отдельных направлений деятельности предприятия. Фирма на основе периодически проводимого анализа портфеля деловой активности должна определять, какие направления деятельности следует развивать и в какой степени, а какие ликвидировать. [c.412]
Прогноз рентабельности производства семиперманентных красок = 25 % Имея эти результаты, руководство фирмы "Е" определило стратегические направления деятельности компании, структуру ее диверсификационного портфеля и направления инвестирования. Так, исходя из полученных результатов сравнения двух рыночных сегментов, компания определила для себя как наиболее привлекательный сегмент семиперманетных красок для волос. [c.153]
АНАЛИЗ ПРОДУКТОВОГО ПОРТФЕЛЯ — исследование, с помощью которого руководство организации оценивает различные направления ее хозяйственной деятельности с целью определения наиболее эффективных (прибыльных). Когда анализируются отдельные продукты, речь идет об анализе продуктового портфеля организации, или о продуктовом анализе. По результатам анализа одни направления деятельности развиваются, от других приходится отказываться как от неэффективных. При проведении анализа продуктового портфеля прежде всего идентифицируют стратегические хозяйственные единицы (СХЕ) организации. Затем с целью выработки стратегий развития организации оценивается степень привлекательности различных СХЕ. Для осуществления такой оценки могут использоваться следующие методы матрица скорость роста рынка — рыночная доля (матрица Бостонской консультационной группы — БКГ) решетка планирования СХЕ (матрица корпорации Дженерал электрик , или МакКинзи) матрица конкурентоспособность — стадия жизненного цикла . [c.26]