Для успешных компаний это отношение обычно менее 0,1. Если компания в стадии развития накапливают наличный капитал, то при отборе кандидатов для инвестирования это является неплохим дополнительным аргументом. Однако если наличный капитал компании очень велик, то у руководства часто возникает соблазн купить конкурирующую компанию или часть ее бизнеса. Когда это происходит, акции покупающей компании могут резко пойти вниз, ибо новое приобретение всегда вызывает дополнительные расходы (например, на модернизацию купленного производства), а следовательно — уменьшение прибылей, по крайней мере временное. В таких случаях лучше подождать, когда акции компании-покупательницы заметно упадут, и потом начать инвестирование, рассчитывая на последующее увеличение ее прибылей (иначе, зачем она покупала новый бизнес ). Иногда компания действует противоположным образом — начинает выкупать с рынка свои собственные акции, что приводит к росту их цены. В любом случае, при большом наличном капитале у компании, в которую вы вложили деньги, нужно очень внимательно следить за ее действиями и изменением цены акций, ставя стопы как можно ближе к текущей цене. [c.122]
Личный план. Предпринимателю следует начинать с личного плана, в котором сформулировано, чего он в конечном итоге хочет от своего бизнеса для себя лично. Это неофициальный документ. Он отражает момент, когда владелец малого бизнеса должен задаться вопросом зачем мне все это и какая от этого выгода Хотя большинству подобные мысли приходят довольно часто (как правило, в конце напряженного трудового дня), они заслуживают пристального внимания. [c.136]
Уменьшите количество аналитических заседаний. Чем меньше вы говорите, тем меньше у вас будет проблем. Мне еще не приходилось видеть бизнес стабильно, работающий из квартала в квартал. А серьезные маркетинговые шаги обычно начинают приносить плоды спустя месяцы, а то и годы. К чему тогда вся эта болтовня Мой любимый глава компании считает, что два заседания в год - это достаточно. Когда его люди приходят на эти заседания, они считают, что должны заниматься анализом. Он же призывает их думать о бизнесе, а не о численных показателях. Зачем же портить их аналитическими заседаниями [c.68]
Весь успех RM-проекта зависит от четкого определения и формулировки бизнес-целей. Речь здесь идет не о декларативных лозунгах, что с клиентами нужно быть более обходительными, а о четко сформулированных и решаемых стратегических целях. С обсуждения этих целей начинается (или должен начинаться) любой стратегический проект, так как именно на основании этих целей в дальнейшем поставщики будут предлагать свои варианты решений, а руководство — выделять средства на RM-проект. Если у основного инициатора проекта нет четкого видения, какие бизнес-проблемы могут быть решены в ходе проекта, того же видения не будет и у руководства, и у поставщиков, и проект будет лишен основной части — смысла ( Зачем мы все это делаем ). Примеры не четко сформулированных целей Повышение эффективности работы отделов продаж, маркетинга, сервиса , Повышение прозрачности и управляемости бизнеса , Улучшение взаимодействия между департаментами — все эти цели неконкретны. Такие формулировки могут присутствовать только если в дальнейшем они будут детализированы и связаны с решением конкретных бизнес-проблем и достижением конкретных целей. Почему мы разделяем понятия проблемы и цели Дело в том, что предпринимать какие-либо шаги в направлении RM-компании побуждает либо недовольство текущим положением вещей и желание что-то поменять в существующей практике (бизнес-проблемы), либо наличие новых стратегический целей, связанных с будущим развитием компании (бизнес-цели). В целом не важно, что именно явилось источником интереса к RM. В большинстве случаев это сочетание и того и другого. [c.304]
Смотреть страницы где упоминается термин Зачем начинать бизнес
: [c.220]Смотреть главы в:
Руководство богатого папы по инвестированию -> Зачем начинать бизнес