Существует общее представление, что бизнес-процесс — это набор взаимодействующих функций, действия которых направлены на производство товаров и оказание услуг, удовлетворяющих потребности внешнего покупателя, т.е. не связанного с деятельностью компании-производителя /34,45,50/. Таким образом, отделы и подразделения, производящие промежуточный продукт потребления или предоставляющие услуги другим подразделениям компании (такие, как бухучет, снабжение, маркетинг, правовое обеспечение и т.д.), не могут быть рассмотрены как команды процессов и учитываются в составе функциональных подразделений. Настоящая работа ставит своей целью разрушить стереотип о сущности бизнес-процессов и описать реинжиниринг с точки зрения системных стандартов и специфических целей. [c.45]
Объектно-ориентированное моделирование признано базовой методологией БПР. Его особая роль объясняется следующим. Традиционно при создании информационных систем компаний разработчики отталкивались от данных. В результате используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей. Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. В настоящее время только объектно-ориентированный подход позволяет описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов. [c.95]
Роль владельца бизнес-процесса заключается в том, чтобы быть посредником между группой реинжиниринга и продолжающим функционировать коллективом предприятия. В частности, владелец бизнес-процесса обеспечивает членов группы реинжиниринга всей необходимой информацией о функционировании предприятия и объясняет работникам предприятия сущность изменяемой технологии работы. [c.449]
Проект по реинжинирингу может быть инициирован различными способами и в различных ситуациях. Как правило, проект начинается в ответ на директиву, которая объясняет, почему что-то надо менять, и определяет цели, которые надо достичь. Эта директива запускает процесс, называемый "образ будущего" (визуализация), который строит общую схему бизнеса новой компании. Конечно, для этого надо знать стратегию компании и понимать настоящее положение дел. Как минимум, необходимо понимать компоненты, которые пересматриваются, чтобы сконцентрироваться на сущностях, которые будут изменяться. Это очень важно для того, чтобы внести радикальные перемены в бизнес без излишнего риска. Результатом данного этапа является то, что называют "спецификацией целей компании", то есть взгляд на будущий бизнес. [c.101]
Итак, реинжиниринг информационной системы есть следствие реинжиниринга бизнес-процессов. Прежде всего изменения требуют фрагменты, соответствующие интерфейсным и управляющим объектам в идеальной модели прежней системы. Объекты-сущности оказываются обычно более стабильными. Они соответствуют элементам данных (например, типы данных или записи) и программам (фрагменты процедур или подпрограмм), которые работают с этими элементами. [c.236]
Дешевые средства создания диаграмм и описания потоков работ (категории 1 и 2) рекомендуется использовать в начале реинжиниринга, пока не выявлены особенности конкретного проекта и не получен материал, достаточный для принятия решения о закупке более дорогого многофункционального ИС. К достоинствам этих средств можно отнести их простоту и ясность, благодаря которым с ними могут работать непрограммирующие бизнесмены. Средства имитационного моделирования и анимации (категория 3) обеспечивают наиболее полный анализ динамики бизнес-процессов, а также "прозрачность" представления моделей бизнеса. При использовании этих средств сначала создаются детальные модели бизнес-процессов компании. Имитационные модели описывают не только потоки сущностей, информации и управления, но и различные метрики (например, частоту появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, возможно, с учетом случайных отклонений). Затем модели [c.247]
Потребности использования возможностей реинжиниринга привели к образованию во многих российских фирмах специальных подразделений, на которые возлагаются задачи, связанные с развитием в этой области. Эти организационные структуры по-разному называются, комплектуются, реализуют свой потенциал. Но сущность их работы одна использовать новые возможности антикризисного управления, реорганизовать, перестроить дело щк, чтобы выжить на рынке и преуспевать. Уже упоми-Валось, что в практике все шире имеют место так называемые центры по развитию новых сфер бизнеса . Их [c.255]
Весьма перспективным методом кардинальных преобразований промышленных фирм, находящихся в условиях организационного стресса, является популярный в наиболее продвинутых зарубежных фирмах реинжиниринг бизнес-процессов2. Его сущность заключается в качественном переосмыслении и радикальном перепроектировании бизнес-процессов в организации (фирме), нацеленном на коренное улучшение ее состояния. По сути дела реинжиниринг бизнес-процесса — это стратегия выживания . Поэтому данный авангардный подход к осмыслению, проектированию и осуществлению революционных преобразований можно считать особенно интересным для российских промышленных фирм, находящихся в состоянии депрессии и кризиса. [c.261]
Проекты по реинжинирингу могут различаться между собой по следующим аспектам. В первую очередь проект по реинжинирингу зависит от размеров реконструируемой компании и масштаба реинжиниринга (отдел, компания в целом или совокупность компаний в рамках отрасли). Очевидно, что моделирование и тем более реинжиниринг бизнес-процессов большой корпорации (как IBM, Xerox, ABB) или отрасли представляет собой значительно более сложную задачу, чем реинжиниринг маленькой компании. Разница заключается в количестве сущностей и событий, подлежащих рассмотрению. Кроме того, сложный бизнес, как правило, географически распределен (как в пределах одной страны, так и между странами и континентами), и его инфраструктура оказывается настолько большой и сложной, что едва ли может быть смоделирована детально. Поэтому в случае больших компаний приходится прибегать к специальным средствам работы со сложными системами (см. разд. S.7). [c.113]