Глава 2. ПРИЧИНЫ НЕУДАЧ ПРИ СОЗДАНИИ ОУП В ОРГАНИЗАЦИИ [c.47]
Почему, по мнению руководителей, эти проблемы никогда не удастся решить Нужно быть готовым к тому, что придется услышать немало рассуждений руководителей на этот счет. При этом, возможно, они сумеют докопаться до самых корней проблем. Эта информация очень важна для подготовки обоснования целесообразности создания ОУП с последующей его презентацией руководству. Необходимо учитывать то, что существующие проблемы являются глубоко укоренившимися и что большинство из них имеют своей главной причиной отсутствие в организации комплексного подхода к управлению проектами. Скорее всего, выяснится, что некоторые руководители уже пытались решать эти проблемы, но потерпели неудачу. В результате они пришли к выводу о том, что эти проблемы неразрешимы, и в самой природе человека заложено неумение хорошо работать над проектами. [c.485]
Анализируя причины неудач, мы будем помнить об уроках, которые мы получили в ходе знакомства с историями, изложенными в первой части этой книги, и попытаемся ответить на вопросы, которые пока остаются открытыми. Почему число ошибок, совершаемых руководителями высшего ранга, с годами не становится меньше Почему преуспевающие компании теряют способность критично относиться к собственным действиям Что заставляет организации проводить политику, результатом которой становится не создание, а уничтожение стоимости Почему многие руководители не просто не могут, а, по всей видимости, не желают адекватно реагировать на происходящие в окружающем мире изменения Как вовремя обнаружить предвестники надвигающейся бури Почему организации и их руководители так редко делают правильные выводы из собственных ошибок И, самое главное, как добиться того, чтобы компании и руководители не повторяли этих ошибок и не попадали в ловушки, встречающиеся на пути любой организации Как овладеть умением подняться над шумом и суетой повседневности и найти дорогу к успеху Об этом мы поговорим во второй части нашей книги. [c.176]
С момента утверждения Временных правил аудиторской деятельности в РФ вопрос о необходимости стандартизации поднимался практически всеми аудиторскими сообществами, крупными аудиторскими организациями. Более того, существовало достаточно большое число проектов аудиторских стандартов, предлагаемых различными организациями и могущих являться базой для дальнейшей работы. Сложно утверждать, какие именно проекты легли в основу при создании утвержденных правил, но нельзя не отметить, как их положительные, так и отрицательные стороны. Бесспорно, положительной стороной этих правил является сам факт их существования, т.к. работа аудиторских организаций по принципу как бог на душу положит не дает оснований доверять результатам, изложенным в аудиторских заключениях российских аудиторов. При этом попытки выполнить все требования, изложенные в правилах, к сожалению, часто заканчиваются неудачей в связи с рядом причин. По-видимому, при разработке, по крайней мере, части этих документов за базу были приняты Международные Стандарты Аудита, просто переведенные на русский язык, т.к. зачастую не учитывается специфика законодательства и обычаев делового оборота, принятых в России. Так, учитывая, что правила рассматриваются и утверждаются Комиссией по аудиторской деятельности блоками, зачастую не усматривается взаимосвязь между различными стандартами либо имеются ссылки на правила, еще не утвержденные на конкретный момент времени. При этом если большинство Правил однозначно соответствует стандартам, разработанным Международным комитетом по аудиторской практике, например такие как [c.195]
Правда в том, что если вы не будете себе со всей отчетливостью представлять, как добьетесь успеха, то вы его и не добьетесь. Программирование самого себя, создание позитивного мысленного фильма поможет вам перенести свой энтузиазм на свою организацию. Когда реализация Брэнд-кода в организации оканчивается неудачей, причина почти всегда кроется в том, что руководители не сумели передать свою убежденность и веру работающим в компании людям. [c.87]
Первой страной, последовавшей примеру Японии, стали США. Распространению кружков качества в США способствовала быстро образовавшаяся инфраструктура, и в первую очередь специализированные консультационные фирмы, число которых в начале 1980-х гг. стало стремительно расти. Справедливости ради необходимо отметить, что создание кружков качества в США сопровождалось преодолением весьма серьезного сопротивления профсоюзов и линейных руководителей среднего звена, воспринимавших деятельность кружков качества как признание недостатков в их работе. Очевидно, именно это сопротивление и явилось главной причиной того, что треть попыток по организации кружков качества в США завершилась неудачей. Однако в целом деятельность кружков качества в США оказалась, по свидетельству американских специалистов, достаточно успешной. [c.62]
Создание и внедрение ОУП на предприятии должно происходить при полной поддержке и заинтересованном участии всего руководящего состава организации. В противном случае ОУП будет обречен на неудачу и забвение. Такая поддержка со стороны руководства необходима по ряду причин. [c.482]