Как правило, респонденты представляют высшее и среднее руководство, а также по мере необходимости торговый персонал, сервисных инженеров, штат отдела заказов и даже телефонных операторов. Ценность вклада последнего звена на первый взгляд неочевидна, но обнаружилась в профессиональной сервисной фирме, где беседа с телефонисткой выявила проблему устойчивых негативных впечатлений. Телефонистка жаловалась, что в большом и запутанном здании сложно определить местонахождение специалистов, которым не хватало дисциплины известить ее о том, когда они отсутствуют на рабочем месте и где их можно найти. Клиентам приходилось ждать, пока она их найдет, и это вызывало раздражение, направленное на оператора и на отсутствующего сотрудника. Помимо очевидного воздействия на клиентов проблема также обострила межличностные отношения, что, в свою очередь, привело к последующему ухудшению обслуживания. Решение было простым. Учитывая, что такая дисциплина не может производить хорошее впечатление, ввели систему персонального радиопоиска. Интересно, что высшее руководство вообще не знало, что есть такая проблема. [c.339]
Например, сотрудники торгового отдела организации могут заметить, что иногда для того, чтобы подготовить накладную на товар, приходится ждать достаточно долгое время, поскольку в это время бухгалтер выполняет другие операции, а сами сотрудники не имеют возможности подготовить накладную самостоятельно. Сотрудники должны будут сообщить об этом своему непосредственному руководителю, поскольку эта проблема нуждается в [c.147]
Поиск венчурного инвестора — это не то же самое, что поиск покупателей ваших товаров. Сотрудники вашей компании не могут просто прийти к инвестору, заявить о желании сотрудничать и затем ждать, что скажет инвестор да или нет. Неправильно будет и рассылать свои предложения всем венчурным инвесторам без исключения. [c.180]
Помимо формирования этих общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознает свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на эти ожидания. В свою очередь, каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает, или чувствует, что если он нарушит писаные или неписаные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом культура предприятия мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия. [c.339]
Таким образом, диагностический аудит обеспечил управленческий персонал необходимой информацией для определения роли новых изделий. Теперь можно получить более реалистичную картину того, что компания может ждать от новых изделий. Компания может наметить масштабы своего развития благодаря новым изделиям. Исходя из сегодняшнего масштаба деятельности руководители намечают, какой они хотели бы видеть компанию через пять лет и какую роль новые изделия будут играть в достижении будущей цели. В зависимости от текущей программы компании по разработке новых изделий и готовности к риску, она может запланировать агрессивную или консервативную роль новых изделий. Используя один из этих двух подходов, можно поставить перед сотрудниками конкретные материальные цели, к которым они будут стремиться и которые обяжут руководство обеспечить необходимую поддержку и ресурсы. [c.173]
Итак, Ральф понимал, что, отдавая первоочередной приоритет реструктуризации F.G, он вместе с тем должен внушить всем своим сотрудникам необходимость постоянно помнить о долгосрочной перспективе. Он требовал, чтобы все итоговые сводки по результатам анализа реструктуризации явственно отражали эту насущную потребность в долгосрочном росте. Он был готов ждать шесть—девять месяцев, пока не завершится реструктуризация, после чего намеревался без /тромедлеиия г гри ступить к пелен а прав ленным действиям в обеспечение роста. [c.45]
Каковы будут финансовые результаты через три месяца, шесть месяцев, год два года, пять лет Когда вы прогнозируете доходы и расходы за какой-либо период в будущем, то обязательно задайте себе вопрос Что дальше Чего вам ждать Что вы должны предусмотреть в своем плане Увеличение товаромате-риальных запасов Наем дополнительных сотрудников Создание новых продуктов Или, может быть, новых услуг Если вы не будете планировать свою деятельность, вы, возможно, и будете двигаться, но, к сожалению, в никуда. [c.238]