Какой вы видите энергокомпанию в наиболее оптимистическом варианте Помечтайте. Не бойтесь идеализации, без нее невозможно созидание. Опишите изменения с учетом следующих переменных [c.295]
Действующие АО-энерго и другие виды энергокомпаний за годы работы обросли множеством различных подразделений (отдельных цехов, участков, объектов), деятельность которых по отношению к основному производству - генерации, передаче и распределению энергии - является непрофильной. Вот лишь некоторые из них производство товаров народного потребления и продуктов питания рыбные хозяйства на водоемах электростанций производство строительных материалов объекты социально-культурной сферы (общежития, дома, дворцы культуры, детские дошкольные учреждения, профилактории, стадионы, бассейны) объекты финансовой инфраструктуры (участие в капитале банков и крупных учреждений, страховых и инвестиционных компаний). [c.370]
Структура работы с персоналом формируется соответственно проблемам и текущим задачам, решаемым менеджментом. Понятно, что они имеют существенные различия, определяемые видом энергокомпании (генерирующая, сетевая, ремонтная или сбытовая), ее местонахождением (крупный город или небольшой отдаленный населенный пункт), состоянием технической базы, характеристиками персонала. [c.492]
Услуги, оказываемые потребителям в области энергоэффективности, представляют собой новый и весьма перспективный вид деятельности для российских энергокомпаний. Его можно рассматривать как определенный метод "управления спро- [c.11]
Удельные издержки (себестоимость) можно рассматривать в виде обобщающего показателя экономичности, выраженного в денежной форме. В табл. 3.1 в качестве примера приведена в динамике структура производственной себестоимости электроэнергии по отдельным энергокомпаниям ОЭС Урала, которые существенно различаются по величине генерирующих мощностей, типам электростанций, топливному балансу ТЭС, объемам электропотребления. Из таблицы можно сделать следующие выводы. [c.38]
Рассмотренная взаимосвязь позволяет сделать важный вывод. Для повышения экономической эффективности энергетического производства без ущерба для надежности энергоснабжения необходимо увеличивать коэффициент нагрузки, воздействуя на режим электропотребления. В этой связи отечественным энергокомпаниям следует освоить новый вид деятельности - управление спросом на энергию, при котором достигается согласование интересов потребителя (снижение издержек энергоснабжения) и производителя (повышение коэффициента использования мощности и фондоотдачи). [c.51]
При появлении новых видов энергооборудования с более высокими, чем ранее, технико-экономическими характеристиками находящиеся в эксплуатации средства труда аналогичного назначения относительно обесцениваются, т.е. теряют свою стоимость. Энергокомпания, использующая такую технику, проигрывает на конкурентном рынке. Этот процесс получил название морального износа. Его интенсивность определяется темпами технического прогресса в отрасли. Сроки службы старого оборудования сокращаются. Моральный износ основных фондов проявляется в нескольких формах. [c.67]
Например, в США традиционно все аспекты деятельности энергокомпаний - тарифы, инвестиции, рентабельность производства - подлежат детальному контролю со стороны органов регулирования. При этом тарифы должны устанавливаться по каждому виду продукции, что требует детальной оценки издержек, чистой прибыли и других параметров. Одобренный тариф обычно действует до тех пор, пока энергокомпания не обратится с просьбой о его пересмотре, что происходит в том случае, если норма прибыли становится недостаточной. Энергокомпании должны получать разрешение не только на повышение тарифов, но и на изменение их структуры, а в ряде случаев даже на снижение цен. [c.110]
Следует отметить, что энергокомпании вступают также в конкуренцию во внешней среде на рынке капитала для получения инвестиционных ресурсов. Поэтому даже акционерные компании, занимающиеся электросетевыми услугами (монопольный вид деятельности), вынуждены снижать издержки, чтобы быть привлекательными для инвесторов. [c.149]
Развитие нового для российских энергокомпаний вида деятельности - управления спросом на энергию в обслуживаемом регионе (см. главу 16). [c.182]
Затруднительно дать однозначное определение столь сложного и многоаспектного понятия, как маркетинг, применительно к специфическому виду деятельности энергокомпании на энергетических рынках. Приведем четыре трактовки этого понятия, наиболее подходящие, по мнению авторов, для электроэнергетики. Маркетинг - это [c.191]
Для информационного обеспечения решений по маркетингу в энергокомпании систематически проводятся маркетинговые исследования. Схему маркетингового исследования можно представить в виде пяти основных последовательных этапов (рис. 14.2). Особо важен первый этап определение проблемы энергокомпании - это формулировка предмета маркетингового исследования. Без этого можно собрать не- [c.194]
Специализированные исследования направлены в основном на решение отдельных маркетинговых проблем энергокомпании и охватывают следующие виды деятельности [c.196]
Сбытовая деятельность энергокомпании должна анализироваться в разрезе как основных видов продукции (электро- и теплоэнергии), так и различных услуг по энергоснабжению, предоставляемых потребителям региона. При этом особое внимание рекомендуется обращать на дебиторскую задолженность, эффективность коммерческой деятельности перепродавцов, а также на угрозу сбыту энергокомпании со стороны вероятных конкурентов. В этой связи, возможно, потребуется дополнительный анализ эффективности ценовой политики энергокомпании. [c.196]
Решение проблемы состоит в переходе при разработке тарифов к норме прибыли на инвестируемый капитал. Это в большей степени отвечает экономической функции прибыли как источника расширенного воспроизводства и позволяет в определенной мере преодолеть пороки затратного подхода основной капитал как расчетная база прибыли лучше поддается контролю со стороны регулирующих органов, чем издержки. При таком подходе норма прибыли определяется исходя из структуры (источников) инвестируемого капитала и затрат на его привлечение энергокомпанией (в виде процентов и дивидендов). Если компания использует только собственные средства, то в качестве нормы прибыли может применяться средняя ставка банковского процента по долгосрочным кредитам. [c.214]
Для энергокомпании, имеющей в составе генерирующих мощностей установки комбинированной выработки электроэнергии и тепла (ТЭЦ), вначале определяется общая стоимость обслуживания потребителей обоих видов энергии. Затем ее необходимо распределить между электрической и тепловой энергией. Применяются различные методы разнесения общих затрат комбинированного производства, когда эффект теплофикации либо относится на один из видов продукции целиком, удешевляя его, либо распределяется между электрической энергией и теплом. В последнем случае выгоды от комбинированной выработки получают потребители и электроэнергии, и тепло-энергии (компромиссный метод). [c.215]
Рассчитанный доход (общую стоимость обслуживания) энергокомпании необходимо распределить по разным группам потребителей таким образом, чтобы для каждой из них его доля соответствовала реальным издержкам энергоснабжения (включая производство, передачу, распределение и услуги потребителю в составе тарифа). Дополнительно осуществляется дифференциация потребителей на ряд подгрупп исходя из таких характеристик, как максимальная нагрузка, уровень напряжения, вид энергопотребляющего процесса и др. [c.233]
Развитие рыночных отношений предполагает либерализацию тарифной политики энергокомпании, в частности, предусматривается определенная свобода выбора вида тарифа потребителем в рамках предлагаемого ему тарифного "меню". Такой подход имеет ряд преимуществ [c.233]
Важным преимуществом участия потребителей в инвестиционных проектах и программах энергокомпаний является контроль со стороны потребителей за экономической эффективностью инвестиционных решений, способствующий внедрению прогрессивных видов техники и технологии в энергетическом производстве. [c.234]
Снижение пика (рис. 16.2,а) -классическая форма управления нагрузкой. Обычно она реализуется путем прямого регулирования питания энергопотребляющего оборудования. Многие энергокомпании осуществляют этот способ только в дни наиболее вероятного системного пика в целях уменьшения потребности в собственных или закупаемых на стороне пиковых мощностях. Вместе с тем данную форму управления спросом можно применять также для сокращения использования дорогих и дефицитных видов топлива. [c.239]
Типичный набор программ управления спросом на электроэнергию, реализованный американскими энергокомпаниями в 90-е годы, включал три основные целевые группы управление нагрузкой, повышение энергоэффективности оборудования, комплексную рационализацию электропотребления. Внутри этих групп программы дифференцировались по отдельным потребительским секторам и видам энергопотребляющих процессов. В числе последних, в частности, выделялись системы теплоснабжения, вентиляции и кондиционирования воздуха, освещение, электродвигатели, холодильные установки. [c.240]
Вознаграждение за выполнение программы. Эти выплаты производятся энергокомпанией участникам программы на основе фактически полученного эффекта от мер по рационализации энергопотребления. В зависимости от вида программы указанные вознаграждения могут быть отнесены как на эксплуатационные, так и на капитальные затраты бюджета программы. [c.243]
В крупной энергокомпании осуществляется большое разнообразие видов деятельности, которые группируются в определенные сферы. [c.270]
Продукция и услуги. Какова конкурентоспособность каждого вида продукции и услуг энергокомпании Каковы перспективы Следует ли расширять или сокращать производство [c.290]
Экономическая, научно-техническая и политическая конъюнктура. Каковы тенденции в каждом из перечисленных видов конъюнктуры В какой мере они будут угрожать энергокомпании или, наоборот, благоприятствовать В какой степени энергокомпания может влиять на негативные тенденции Что конкретно необходимо предпринять [c.290]
Необходимо обратить внимание, что от правильности постановки целей в ключевых областях деятельности зависит благополучие, а иногда и выживание энергокомпании. Следует иметь в виду, что областью деятельности, в которой цели не установлены, будут пренебрегать. [c.301]
Сформулированную систему целей (от миссии энергокомпании до задач отдельных подразделений и должностных лиц) рекомендуется оформить в виде корпоративного стандарта, своего рода декларации предназначения энергокомпании. Его необходимо периодически пересматривать, например, раз в 3 - 5 лет, а возможно, первое время и чаще. Главное - добиться, чтобы содержание целей, особенно тех, реализация которых зависит от деятельности конкретного должностного лица, было понятно ему, однозначно трактовалось и не допускало скептического отношения. Добиться этого не просто, но, вне сомнения, это именно тот вопрос, на который не следует жалеть времени и усилий руководства. [c.304]
Рост промышленных предприятий как цель формулируется обычно в виде определенного ежегодного процентного увеличения оборота и доли рынка. Однако для энергокомпаний эта цель должна иметь специфическую интерпретацию. Во-первых, увеличение выработки энергии однозначно предопределяется ростом спроса. Во-вторых, обычно энергокомпании выгоден некоторый уменьшенный или относительно низкий темп роста электропотребления. Поэтому рост как цель для энергокомпаний в общем случае должен осуществляться через диверсификацию производственной деятельности, с одной стороны, и через активное влияние на характер спроса на электроэнергию - с другой (оптимизация роста). Последнее предполагает переориентацию части инвестиций энергокомпании на энергосберегающие программы для потребите- [c.305]
Стратегию можно определить как общее направление, генеральную линию развития, курс действий. Следует различать стратегию в узком смысле - в виде концентрированной формулы, содержащей направленность действий на определенный период. Например, стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В более широком смысле стратегия - генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии энергокомпании и политики собственников. [c.307]
Энергокомпания, формулируя стратегию, отвечает на вопросы, какого вида энергию и в каком соотношении надо производить и сколько, какие направления деятельности развивать, на какие топливные базы ориентироваться, какие новые энергетические технологии осваивать, т.е. производит анализ долгосрочных целей. Естественно, с учетом имеющихся ресурсов, в том числе человеческих. Для менеджеров энергокомпании в этом плане очень важно постоянно задавать себе следующие вопросы [c.307]
Различают генеральную и обеспечивающие виды политики. Первая касается энергокомпании в целом, т.е. ее ключевых целей и сфер деятельности сбыта, кадров, финансов, развития. Как правило, генеральная политика задается собственниками и является концентрированным выражением их экономических интересов. Все другие [c.311]
Тем не менее следует иметь в виду, что специфика энергетического производства объективно требует высокой технологической дисциплины, а значит, регламентации в осуществлении основных производственных процессов (в сферах эксплуатации и ремонта оборудования). В то же время распространение жесткой регламентации на другие сферы деятельности энергокомпании (сбыт, инвестиции, маркетинг) формирует определенный консерватизм кадров и в условиях развития рыночных отношений становится их тормозом. Возникает задача четкого разделения культурологических корпоративных систем, что возможно при выделении двух контуров в рамках единой энергокомпании или структурном обособлении отдельных бизнесов. [c.318]
В энергокомпании разрабатываются разные виды стратегических планов (рис.21.2). [c.328]
В энергокомпании осуществляются разнообразные сложные, организационно и технологически взаимосвязанные виды деятельности, от налаженного выполнения которых зависит в конечном счете надежность энергоснабжения. Особое значение для надежности энергоснабжения имеют оперативно-технологическое (диспетчерское) управление, топливо- и материально-техническое снабжение, энергоремонт. Перестройка организации энергоремонта на рыночных принципах, которой пока уделяется явно недостаточно внимания, является важным направлением снижения затрат и повышения эффективности энергетического производства. [c.337]
Характерный пример провозглашена приоритетная роль сбыта энергии, реформирована структура, выполняющая эту функцию, но поскольку эта новая роль не увязана с принципиально другими методами и формами работы с потребителями, клиента-потребителя энергии в энергокомпании по-прежнему "не видят". Монополизм и масштабы АО-энерго мешают объективно оценить реальность и увидеть конкурентов, например сооружающих ведомственную ТЭЦ на рынке тепловой энергии. Внешне это проявляется в том, что руководители сфер деятельности зачастую соперничают между собой, постоянно доказывают друг другу и генеральному директору, что они [c.361]
При структурных решениях, определяющих предоставление существенно большей экономической самостоятельности электростанциям, сетевым предприятиям и другим подразделениям энергокомпании, необходимо в общем плане иметь в виду следующее. [c.364]
Решившись на децентрализацию, следует иметь в виду, что на практике бывает трудно уловить ту грань, за которой-предоставление большей самостоятельности частям разрушает компанию в целом (особенно если не учтен предыдущий акцент). Тем не менее необходимо понимать, что тенденция структурной децентрализации в энергетическом секторе экономики будет проявляться в перспективе все в большей мере в рамках сложившихся вертикально-интегрированных структур путем выделения отдельных бизнесов. Затем, вероятно, пойдет обратный процесс слияний и вновь создания ВИС, но уже на качественно другой основе. Следует заметить, что и в настоящее время процесс слияния энергокомпаний происходит в развитых странах достаточно активно (рис. 23.4). Корпоративное интеграционное пространство единой энергоснабжающей бизнес-системы обеспечивается за счет участия в уставном капитале дочерних предприятий материнской компании договорных отношений их с материнской компанией (рис. 23.5) мер интеграционной стратегии материнской компании ("связывания" основных производственных процессов, сохранения в материнской [c.365]
Затратный механизм, действующий во взаимоотношениях ПРП и энергокомпании, приводит не только к незаинтересованности ремонтников снижать затраты, а наоборот, к их повышению. Обладая организационным статусом - обособленное подразделение -ПРП не имеет завершенного баланса, не знает конечных финансовых результатов своей деятельности. Существующая в ПРП система планирования, контроля и учета не позволяет объективно оценивать затраты и рентабельность отдельных видов продукции (изготовление запчастей, выполнение отдельных ремонтов). Имеет место "общий котел". [c.368]
Юридические лица могут быть образованы в виде либо дочерних акционерных компаний, наделенных учредителем основными средствами, либо закрытых акционерных обществ, учрежденных физическими и юридическими лицами и арендующих у энергокомпании необходимые основные фонды. Как показывает практика, наличие небольшой группы совладельцев - физических лиц - способствует повышению эффективности деятельности предприятия. [c.368]
Выделите различные виды деятельности в энергокомпании. Определите среди них [c.376]
Способом изменения сложившегося положения во многих случаях может стать перемена субъекта управления энергокомпанией. На его месте начинают работать профессиональные команды, организационно оформленные в виде управляющих компаний. Управляющие компании - достаточно эффективный метод решения проблем менеджмента в короткий срок. Суть метода составляют выделение за рамки традиционных структур энергокомпании ключевых в кризисной ситуации управленческих блоков и функций и передача их профессионалам. Необходимо, чтобы они несли материальную ответственность и получали солидное вознаграждение в зависимости от результатов своей деятельности. Управляющие компании, беспокоясь за свою репутацию и успех на рынке, будут заинтересованы в эффективной работе энергокомпании, а следовательно, действовать в интересах собственников. Однако, учитывая российскую специфику переходного периода, необходимо соответствующим образом закреплять контроль за деятельностью этих структур (например, с помощью контрольного пакета акций). Отбор управляющих компаний должен производиться на конкурсной основе. При этом критерием отбора является предоставление реального бизнес-плана финансового оздоровления энергокомпании и ее реформирования и, конечно, наличие управленческой команды. [c.378]
В настоящее время в большинстве энергокомпаний хорошо поставлены лишь некоторые виды работ с персоналом [c.388]
Из анализа основных факторов, изменяющих поведение персонала в период организационных преобразований, видны дополнительные требования не только к собственно системе управления энергокомпанией и ее службе управления персоналом, но и к линейным руководителям производственных подразделений. Причем важно подчеркнуть, что во многих видах деятельности, в частности в работе по преодолению конфликтных ситуаций и стрессов, роль менеджера особенно значима. Таким образом, высокая квалификация линейных руководителей в работе с персоналом в конфликтных ситуациях - это еще одно важное требование при подготовке энергокомпании к реформированию. [c.402]
Монополия на электроснабжение и государственное регулирование тарифов снижает риск крупных и долгосрочных инвестиций для энергокомпании. Это создает благоприятные предпосылки для развития электрификации, использования ядерной энергии, местных видов топлива, НВИЭ и реализации других направлений государственной политики, неприемлемых с точки зрения краткосрочных (коммерческих) интересов, инициированных конкуренцией. [c.157]
Скидки с цен на энергоэффективное оборудование. Предлагаются энергокомпаниями как покупателям, так и поставщикам энергоэффективных устройств в целях создания рыночного спроса и предложения. В результате снижается розничная цена и срок окупаемости инвестиций в новое оборудование для потребителя уменьшается до приемлемого уровня. Ценовые скидки рассчитываются на основе сопоставления затрат в оборудование и экономии энергии они зависят от энергоэкономических характеристик соответствующего оборудования. Приведем в качестве примеров ценовые скидки, предлагаемые энергокомпанией округа Сакраменто, для некоторых видов энергоэффективных устройств. Все скидки относятся к капитальным затратам бюджета программы и амортизируются в течение срока службы оборудования (табл. 16.1,16.2). [c.242]
Обычно в крупной энергокомпании вырабатываются соответствующие методические документы по всем видам деятельности и необходимые к ним процедуры, которые потом оформляются в стандарт или пособие по корпоративному стратегическому планированию. Такая стандартизация и формализация (прежде всего организационная) обеспечивает последовательность и согласованность в осуществлении процесса стратегического планирования и выполнении процедур. Вместе с тем излишняя формали- [c.332]