Стратегии неродственной диверсификации. [c.253]
Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений стратегического соответствия является вторичным. [c.262]
Иногда компании, использующие стратегии неродственной диверсификации, концентрируют свое внимание на таких компаниях — кандидатах на приобретение, которые предлагают возможности быстрого достижения финансовой выгоды из-за их особого положения . Три типа бизнесов могут представлять интерес с этой точки зрения [c.263]
Примеры компаний со стратегиями неродственной диверсификации [c.265]
При отсутствии конкурентного преимущества совокупные показатели неродственного многоотраслевого портфеля имеют тенденцию к тому, чтобы быть не лучшими, чем сумма тех же индивидуальных показателей всех бизнесов в том случае, если бы они работали независимо друг от друга, но они могут быть и хуже в той степени, в какой руководители корпорации неразумно вмешивались в работу каждого бизнеса или калечили их в угоду корпоративной политике. За исключением, наверное, дополнительной финансовой поддержки, которую могут оказать богатые на ресурсы материнские компании, стратегия неродственной диверсификации никоим образом не способствует укреплению конкурентных позиций отдельных бизнесов. Каждый бизнес предоставлен сам себе в попытках создать конкурентное преимущество, поскольку неродственный характер составляющих бизнесов не создает базы для снижения издержек, обмена опытом или технологическими достижениями. В широко диверсифицированных компаниях добавленная стои- [c.266]
После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии 1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности) 2) стратегии диверсификации в родственные отрасли 3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации 5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии 6) стратегии многонациональной диверсификации. [c.576]
Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха. [c.267]
Стратегии диверсификации в неродственные отрасли Стратегия предусматривает вхождение в отрасль путем покупки или создания новой компании в отрасли с хорошими возможностями для получения прибыли и достижения устойчивой рыночной позиции. Главным критерием при такой диверсификации является достижение прибыли в новой отрасли, соответствующей затратам на вхождение в нее диверсифицированного предприятия. Основным мотивом непрофильной диверсификации является возможность получения в новой отрасли (в новом бизнесе) более высокой прибыли. При этом предприятие (корпорация) может распределить финансовые риски по многим направлениям, вложить средства в любое предприятие, обещающее получение финансовой выгоды, а также стабилизировать свои доходы за счет участия в отраслях с различной цикличностью развития. [c.577]
Стратегии диверсификации в неродственные отрасли. [c.234]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Компания со слабыми позициями на относительно медленно растущем рынке должна рассмотреть следующие варианты 1) принятие мер к созданию более привлекательной конкурентной позиции 2) слияние компании с конкурентом или ее продажу для создания более прочной базы для конкуренции 3) диверсификацию в родственные или неродственные отрасли, если для этого имеются адекватные ресурсы 4) интеграцию вперед или назад, если такие действия увеличат прибыль и долгосрочную конкурентную силу 5) реализацию стратегии подведения итогов и уход с рынка 6) ликвидацию бизнеса путем его продажи или прекращения деятельности. [c.250]
После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов. На рис. 7-2 показаны пути, которыми может пойти компания при переходе от единичного бизнеса к диверсифицированному предприятию. Стратегии вертикальной интеграции могут участвовать в этом процессе в зависимости от степени, с которой интеграция вперед или назад укрепляет конкурентную позицию первой компании или помогает ей сохранить уже имеющуюся конкурентоспособность. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. Шесть альтернативных стратегий показаны в последней рамке на рис. 7-2. [c.253]
В той степени, в какой руководители корпорации способны создавать и реализовывать стратегию неродственной диверсификации, приносящую достаточно прибыли для того, чтобы превзойти другие компании по величине дивидендов и финансовым выгодам для акционеров, в такой же степени могут быть убедительны и доводы в пользу того, что рыночная стоимость акций действительно возрастет. Однако для достижения перечисленных выше результатов необходимы суперталантливые руководители корпорации. Без таких людей неродственная диверсификация представляется весьма сомнительным и ненадежным способом создания рыночной стоимости акции, поскольку компаний, которые попробовали эту стратегию и потерпели неудачу, значительно больше, чем компаний, которые применили ее и добились успеха. [c.269]
Первый взгляд на ассортимент производимой компанией Honda продукции — автомобили, мотоциклы, газонокосилки, генераторные агрегаты, подвесные лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины и садовые мотоблоки — может привести к выводу, что компания Honda реализует стратегию неродственной диверсификации. Однако в основе очевидного разнообразия продукции лежит общее ядро — технология бензиновых двигателей. [c.275]
При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности диверсификация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным стратегическим соответствием . Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для 1) переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой 2) совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек9. Диверсифицированная компания, [c.257]
Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси- [c.262]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии неродственной диверсификации
: [c.264]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Стратегии неродственной диверсификации