Ты, должно быть, видел по телевизору Билла Кросби или Боба Хоу-па. Они очень богаты. О Билле Кросби говорят, что он стоит более 100 миллионов долларов. Как, впрочем, [c.85]
Кросби Ф. / Пер. с англ. А.В. Денисова [c.176]
Филип Б. Кросби Съесть сэндвич — это программа, вырастить ребенка — это процесс . [c.42]
Первым, к кому мы обратились в поисках новых знаний, был Фил Кросби он сделал себе имя и большие деньги на концепции высокого качества. Кросби популяризировал качество и делал это весьма своевременно. Тогда он уже издал свою знаменитую книгу Качество — бесплатно . На самом деле это не так. В конце концов качество действительно становится бесплатным приложением, но чтобы дойти до этого уровня, нужны деньги. Ф. Кросби продавал свою концепцию ус- [c.92]
Однажды мы пригласили Ф. Кросби на ланч, где присутствовали три члена совета директоров, и они приняли его не слишком тепло. Камнем преткновения оказалось то, что он считал идеи бихевиоризма совершенно бесполезными. Он говорил Если вы хотите, чтобы люди действовали по-новому, скажите им, чтобы они действовали по-новому, и этого достаточно . Вы приказываете, они исполняют , — вот его подлинные слова. [c.93]
Позднее Ф. Кросби произнес речь на официальном обеде, где присутствовало 50 наших ведущих менеджеров. Это был обычный официальный прием, который мы проводили в конце года. На нем рассказывалось, что мы делаем, и сообщались планы на следующий год. Здесь Кросби просто блистал. Меня восхитило, сколь живо и увлекательно он рассуждал о цене повышения качества, но далеко не все слушатели были в восторге от его простых соображений насчет того, как его добиться. [c.93]
Ф. Кросби дал понять, что готов руководить нашим обучением. Нам бы это подошло, если бы он согласился кое-что изменить в соответствии с нашими требованиями. В общем, мы хотели, чтобы он заранее открыл карты, но он на это не шел. Он хотел продавать свои воззрения на качество прямо со склада , без посредников. Возможно, по-своему он был прав, но нас это не устраивало, и мы решили обойтись без него. Тем не менее под влиянием Кросби руководство Ксерокса стало думать в верном направлении. Я и по сей день остаюсь его поклонником. Его книга и лекции ввели меня в предмет, подтолкнули к дальнейшему его изучению и к приложению на практике. [c.94]
Ф. Кросби является идеологом системы ZD ( ноль дефектов ). [c.122]
Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров [c.122]
Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения в области качества. [c.122]
Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки — составление модели эффективного лидера , которая учитывает показатели оперативной зрелости (умение выполнять поставленные задачи) и психологической зрелости (умение контактировать и руководить людьми). [c.122]
Примерно в то же время или несколькими годами позже подобная система была предложена американцем Ф. Кросби и стала применяться в военно-промышленном комплексе США, где она получила наименование "Ноль дефектов". Затем эту систему стали применять на других предприятиях Америки, Японии и других стран. [c.94]
По данным исследования нескольких сотен фирм из многих стран мира, которое провела американская Ассоциация Ф. Кросби , отношение к роли качества как фактора конкурентоспособности компании в Европе и США разное. Так, на удовлетворение [c.275]
Конечно, такая идея не бесспорна и не для всех видов продукции применима, ибо нельзя принижать роль науки. Известно, что импульс к развитию микроэлектроники был дан не рынком, а научными достижениями. Но все же во многом такому прагматизму обязаны своим успехом на мировых товарных рынках многие капиталистические фирмы. По оценкам Ф. Кросби, практически любой путь повышения качества даст положительные результаты. Но вопрос в том, на сколько он длителен (это может быть пять и более лет) и сколько он стоит — 2% или 20% от всех производственных расходов. Поэтому наиболее быстрым и менее рискованным путем повышения рентабельности производства через улучшение качества продукции признается применение рыночного фактора . [c.49]
Разработаны также рекомендации по оценке лидера с учетом уровня зрелости руководимого им коллектива. В этом случае рассматриваются такие критерии, как степень ориентации коллектива на достижение высокого качества продукции, стиль и эффективность работы руководителя, особенности характера подчиненных. Ф. Кросби в своей книге Качество — бесплатно предлагает способ определения компетентности фирмы в вопросах обеспечения качества продукции. Он предлагает принимать за основу шесть показателей отношение руководства в вопросам качества, статус отдела качества, способы анализа проблемы качества, доля затрат на качество в общем обороте фирмы, меры по повышению качества, реальное положение дел с качеством на фирме. Показатели оценивают в баллах. Составляется таблица, в которой каждому значению показателя соответствует определенная степень зрелости фирмы. Чем ближе фактические значения показателей, характерных для той п.ти [c.120]
По данным исследования нескольких сотен фирм из многих стран мира, которые провела американская Ассоциация Ф. Кросби, отношение к роли качества как фактора конкурентоспособности компании в Европе и США разное. Так, на удовлетворение запросов потребителей нацелено около 44% из опрошенных западноевропейских фирм и почти 54% компаний США и Тихоокеанского региона. Концепцию TQM применяют 40% фирм в Европе, более 56% компаний в США и более 54% фирм в Тихоокеанском регионе. [c.339]
Однако сами потребители не могут дать четкого определения понятию качество в сфере услуг , а исследователи затрудняются найти его количественное выражение. Большинство ученых, изучающих качество услуг, имеют опыт изучения сферы материального производства. Японцы определяют качество как отсутствие дефектов — делать все правильно сразу же Ф. Кросби, один из гуру управления качеством, определяет его как соответствие требованиям 4 Д. Гар-вин измерял качество путем подсчета числа внутренних (которые были обнаружены еще на заводе) и внешних дефектов (выявленных уже после продажи продукта).5 [c.443]
Не забывай никто не заставляет людей делать покупки в магазинах Уолтона. Люди не обязаны смотреть по телевизору выступления Билла Кросби. Они могут не ходить на концерты. Но миллионы людей согласны платить за это. Они считают, что талантливые люди должны получать много денег за свою хорошую работу. [c.86]
В числе остальных известных положений система Ф. Тейлора включала несколько базовых понятий системы контроля качества верхний и нижний пределы качества, поля допуска, вводила технические средства контроля калибры, шаблоны она предусматривала должность независимого инспектора по качеству, систему материального стимулирования снижения брака (отрицательную - штрафы), профессиональный отбор. Первый этап становления науки об управлении качеством (1905 - 1920 гг.) заключался в распространении идей Ф. Тейлора о техническом контроле. В этот период уточнялось и совершенствовалось понятие технического контроля. С 1920 по 1950 г. (второй этап) характеризуется значительным совершенствованием системы технического контроля качества путем применения статистических методов контроля качества с использованием новых методических приемов и документов планов контроля и контрольных карт. Наибольший вклад в создание теоретических основ этих методов внесли академик А.Н. Колмогоров, американский статистик Вальтер Шухарт, инженеры Г. Додж, Г. Роминг, И. Пейдж, Э. Деминг, А Фейгенбаум, Д.М. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби, Г. Тагути, X. Цубаки [4]. [c.17]
С. Брайт, в частности, рассказывает "Спустя три года после создания предприятия, я понял, что весь бурный рост его за истекшие годы был результатом голого энтузиазма, и что теперь настало время, когда нужно получше узнать рынок, на который мы работаем. Я отправился прямо в сбытовое подразделение и нанял на работу одного из потребителей компании, человека, который сразу же стал связующим звеном между нами и рынком, между нашими возможностями и запросами клиентуры." Мы часто слышим, — продолжал С.Брайт, крылатую фразу "Если вы не можете побить их, присоединяйтесь к ним". В нашем случае ее, — заметил он, — можно было перефразировать так "Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу". ФирмаС.Брайта, выпускающая медицинское оборудование, увеличила свои обороты с 1,4 млн долл. до 10,2 млн долл. за 1980—1984 гг.1 Умение удержать потребителя часто зависит от того, какого качества продукт предприятие впервые ему предложило, насколько потребитель был удовлетворен в первый раз, получив услуги от вашей фирмы. Преуспевающие фирмы четко усвоили правило "Если вы хотите удержать у себя потребителей, сохранить клиентуру, делайте все так, как надо, с первого раза". Нельзя допускать никаких недоделок в изделии или в виде услуги, с которыми вы вышли на рынок. Консультант Ф. Кросби, автор книги "Качество — это свобода", отмечает, что издержки, связанные с устранением дефектов, недопоставками, плодим обслуживанием потребителей, оказываются на самом деле огром-- ыми. Компания, на продукцию которой один и тот же потребитель. жалуется в третий или четвертый раз, может считать себя похороненной. Ф. Кросби вспоминает случай, когда одна компания занималась только теми потребителями, которые приходили с жалобами в третий раз. И года не прошло, как эта компания обанкротилась. [c.179]
У Ф. Кросби имелось несколько стимулирующих идей, которые попадали прямо в цель. Он точно определил, что такое высокое качество. Изделие высокого качества и хорошее изделие — это не одно и то же. Дело не в том, что автомобиль Mersedes лучше автомобиля Honda , а в том, что вещь должна удовлетворять определенным запросам и требованиям. Самое сенсационное его заявление состояло в том, что дешевле производить предметы высокого качества, чем низкого. Ф. Кросби говорил, что затраты, вызванные низким качеством, могут доходить до 20% доходов компании. Сюда включаются стоимость вывоза бракованных изделий и отходов, затраты на ремонт, расходы на гарантийное обслуживание и оплату телефонных линий, по которым потребители могут бесплатно позвонить и обратиться в компанию со своими претензиями. Цифра, названная Кросби, очень велика, и я не знаю, где он ее взял. Но мы провели на Ксероксе собственник исследования, и оказалось, что она очень близка к нашей. Аналогичные исследования, проведенные в японских компаниях, показали, что потери, обусловленные низким качеством, составляют у них не более 3% от доходов. Кросби сказал также, что за качество отвечают менеджеры и они действительно могут его контролировать. Иначе говоря, Ф. Кросби рассеял три очень распространенных заблуждения. Качество не сводится к вопросу о том, хороша ли вещь в каком-то абстрактном смысле. Качество не увеличивает издержки производства. Ответственность за качество лежит не на рабочих. [c.93]
В январе 1983 г. группа старших менеджеров Ксерокса отправилась на два с половиной дня прослушать курс по теории качества у Ф. Кросби. Им эти лекции очень понравились, и они высказали пожела- [c.93]
Чем дольше мы изучали труды теоретиков качества, тем тверже убеждались мы не должны принимать чей-то готовый план. Если следовать чужим предписаниям, это ни к чему не приведет. Нам есть что взять у каждого из теоретиков, а потом смешать это со своими идеями в некий уникальный коктейль. Мы чувствовали у нас есть шанс сделать то, что никому еще не удавалось, — указать конкретный способ достижения высокого качества. Это укрепило наше решение продолжить работу с Д. Недлером и группой Дельта . Чем больше мы узнавали о качестве, тем больше убеждались, что никто из теоретиков не знает, как перестраивать организации. Однако без рекомендаций Деминга, Джурана и Кросби мы не смогли бы сделать то, что сделали . [c.95]
КОНЦЕПЦИИ Э. ДЕМИН ГА, ДЖ. ДЖУРАНА, Ф. КРОСБИ, К. ИСИКАВЫ, А. ФЕЙГЕНБАУМА, Т. ТАГУТИ, Т. СЕЙФИ [c.113]
Рассказ о великих гуру качества важен и с другой точки зрения. Всеобщее качество строится на гуманистических ценностях, в том числе и этических. Системы ценностей неразрывно связаны с системами авторитетов. Часть такой системы авторитетов — великие гуру — творцы знаний, теорий, концепций в области качества. Другой частью системы являются знаменитые успешные менеджеры, одержимые щнпепцией TQM. Многие гуру качества были и весьма успешными менеджерами, в частности Дж. Джуран, Ф. Кросби, Т. Сейфи. [c.113]
Филипп Кросби (Philip rosby) — один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях [168, 169]. [c.121]
Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм Качество — бесплатно (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге Качество — бесплатно [168] Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д. [c.122]
Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его книга поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов к управлению качеством, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Тагути и многие другие, американская промышленность сумела преодолеть кризис 70—80-х годов. [c.268]
Однако, разработка стратегии качества — это задача фирмы. Ф. Кросби предложил способ оценки степени компетентности фирмы в решении проблем качества1, используя для этой цели шесть параметров отношение руководства фирмы к проблеме статус отдела качества на фирме способы рассмотрения проблем качества уровень расходов на качество в процентах от общего оборота фирмы мероприятия по повышению качества реальное положение с качеством на фирме. Ф. Кросби предлагает таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров, полученное в процессе оценки фирмы, к табличному, тем выше степень зрелости фирмы в вопросах качества. Этот принцип используется на фирмах и для оценки работы отдельных лиц, от которых зависит стратегия фирмы в области качества. Ф. Кросби предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельной фирмы те оптимальные действия, которые приведут к улучшению дел с качеством продукции. [c.8]
Некоторые фирмы используют готовые (как бы типовые) программы, разрабатываемые специализированными организациями, или заказывают их. Например, в США программы Ноль дефектов предлагает фирма Ф. Кросби. Одна из наиболее популярных программ, составленная Ф. Кросби для фирмы Хью-летт-Паккард (США), включала такие положения, как убеждение сотрудников в важности осуществления программы и личного участия в этом каждого определение уровня дополнительных затрат на качество разработку приемов мотивации качественного труда конкретизация методов контроля всеобщее обучение методам качественной работы и внедрения принципа ноль дефектов установление единого дня размышлений (дня качества) разработка индивидуальных программ бездефектной [c.10]