Американские менеджеры толпами направились в Токио, чтобы раскрыть секрет японской производительности. Там они встретили доктора Деминга, американского эксперта по контролю качества, который в свое время не смог найти работу в Детройте. Они обнаружили, что многие из рационализаторских японских методов представ- [c.646]
Деминг о контроле качества [c.665]
Доктор У. Эдварде Деминг, американец, который распространил опыт контроля качества в Японии, предлагает [c.665]
С недавних пор уникальный опыт Японии в создании кружков качества стал объектом пристального внимания специалистов многих стран. Отчасти это объясняется активной деятельностью двух крупных исследователей профессора У. Деминга и профессора Дж. Джурана. Профессор Деминг — инициатор введения современной системы кружков качества в Японии. Возможно, его имя лучше известно по репортажам о присуждении премии Демин-га . Эта награда учреждена японскими деловыми кругами, а отмечаются ею те фирмы, которые добились незаурядных результатов в организации управления качеством. Профессор Джуран — также специалист по управлению производством, с интересом и симпатией вникающий в проблемы Японии. На протяжении последних десяти с липшим лет оба исследователя приложили немало усилий к тому, чтобы японский опыт управления качеством стал известен во всем мире в своих публикациях и выступлениях они неизменно подчеркивают необходимость создания аналогичной системы в Соединенных Штатах и других странах. [c.86]
Теперь кружки качества — предмет чуть ли не повального увлечения в Соединенных Штатах, однако Деминг и Джуран призывали обратить внимание на их эф- [c.86]
Вероятно, мотивы, по которым рабочие участвуют в кружках качества, в различных странах не одни и те же. Но будь это почет, иное моральное поощрение или деньги — в любом случае эффективность системы кружков качества тем выше, чем удачнее менеджер может подать эту идею своим подчиненным и чем лучше он умеет поддерживать нужную атмосферу в коллективе. Хотя идея кружков качества — американского происхождения, она там так и не сумела пустить корни главным образом потому, что управляющие почти не проявили к ней интереса и оставили ее на усмотрение небольшой группы специалистов. Американцы доктор Деминг и Джуран, познакомившие Японию с системой кружков качества, говорили об этом с большим сожалением. [c.237]
Визит Деминга до сих пор рассматривается японскими менеджерами как поворотный пункт в развитии японской экономики, как начало истории японского движения за высокое качество продукции. В 1951 г. была учреждена премия его имени. Ее квалифицировали как [c.123]
Применение статистических методов — эта та черта деятельности японских групп качества, которая заслуживает глубокого внимания со стороны любого, кто изучает опыт Японии. Японские менеджеры самым серьезным образом учли тот факт, что среди знаменитых 14 принципов Деминга, которого по праву считают отцом движения за качество, использованию статистических методов принадлежит видное место. Целесообразно привести здесь эти принципы, играющие важную роль в обеспечении высокого качества продукции [109, с. 79]. [c.141]
Итак, можно, пожалуй, сделать вывод, что активное использование статистики — непременное условие обеспечения высокого качества продукции. Японские менеджеры не только солидаризировались со статистическим уклоном принципов Деминга, они умело интегрировали их в повседневную деятельность групп качества, которая, как было показано, опирается во многом на уникальные местные нормы. Оказалось, что слияние это дает могучий мультипликативный эффект, воздействие которого распространяется на исключительно широкую сферу. Однако следует подчеркнуть, что первенствует здесь все же человек. [c.142]
Система всестороннего управления качеством основана на так называемых циклах Деминга. Цикл Деминга состоит из четырех этапов планирование, производство, контроль, совершенствование продукции. [c.20]
Основателями современной теории качества являются Джозеф Джуран и Эдвард Деминг. Джуран определил пять элементов качества проектирование (какими должны быть продукция или услуга), исполнение (соответствие между заданием проектировщиков и реальной продукцией), пригодность (категории надежности, технического обслуживания, долговечности), безопасность (риск для потребителя продукции), использование (упаковка, транспортировка, складирование, послепродажное обслуживание). Он разработал систему учета расходов, являющихся следствием снижения качества. Среди явных и скрытых потерь можно отметить расходы на исправление, потери из-за брака, снижение сорта продукции, расходы на сортировку, утрату доверия к фирме, дополнительные расходы на оборудование, затраты на исправление ошибок, расходы на гарантийное обслуживание. В 1979 г. в США Джуран основал институт качества, занимающийся консалтингом, обучением, публикациями, проведением конференций. Э. Деминг предложил рассматривать качество более расширенно. Его подход направлен на менеджеров, так как 85% проблем достижения качества возникают в ходе разработки и производства продукции. Деминг определил 14 условий для менеджеров [c.188]
Премия Деминга (введена в 1951 г.) оценивает состояние дел на предприятии по 48 показателям, объединенным в 10 групп [c.197]
Япония. В 1951 г. здесь впервые была учреждена национальная награда в области качества имени Э. Деминга (американского специалиста в области статистики, который выдвинул идею о важности улучшения качества и предложил методологию его повышения). Работы Э. Деминга стали основой развития многих методик УТК. [c.98]
Принцип 6. Постоянное улучшение. Непрерывное, или постоянное повышение качества — одна из целей предприятия. Продемонстрировать это можно на следующем примере. Даже теоретически трудно представить себе полностью бездефектное производство. Всегда будет какой-то уровень дефектности. Но если ставить перед собой цель добиваться отсутствия дефектов, то такая цель, при всей ее недостижимости, будет побуждать к постоянному совершенствованию. Реализация этого принципа прежде всего требует определенной перестройки сознания и формирования у каждого работника предприятия потребности в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом. Как правило, принцип реализуется не путем постановки широкомасштабной цели, а маленькими шагами и прорывами, но постоянно и повсеместно. Принцип постоянного улучшения требует знания и применения соответствующих методов и подходов, таких как цикл Деминга, анализ эффективности по Парето, контрольные карты и др. Для стимулирования процессов улучшения в системе должна быть создана атмосфера их оценки и поощрения. [c.186]
Деминг говорит, что 94% всех провалов в бизнесе являются провалами системы. Только 6% из этих провалов происходят не по вине системы. Так что даже, если бы всех наших учителей заменили и их заменам платили большую зарплату и дали маленькие классы, ничего бы не изменилось, потому что система все еще оставалась прежней. Япония, говорит Деминг, преуспевает не потому, что ее люди лучше, но потому, что имеет больше хороших, эффективных систем. Тем временем в провалах мы обвиняем или учителей, или размеры класса, тогда как это видимые части системы. Остальные 90% скрыты. [c.86]
Это был 1981 год. Это было время, когда мы начали изучать системы Эдварда Деминга, квалифицированного американского гуру, работающего над созданием мощной японской индустрии. Деминг срочно обязал менеджеров изменить систему и демонстрировал следующее за этим реальное повышение продуктивности. Он подчеркивал, что проблема не в людях, проблема в системе. С огромным желанием я и мои родители начали использовать рецепт Деминга для успеха в нашей компании, ничего не изменилось. Чего-то не хватало, но чего [c.86]
Будучи японским американцем, я начал анализировать работу Деминга с точки зрения отличия в культурах Востока и Запада. Я спрашивал себя, как бы я поступил как западник и [c.86]
Я начал изучать американскую часть своего мозга, чтобы узнать, чего она хотела. Мне было трудно это сделать, потому что мои убеждения ослепили мою проницательность. Скоро возник свет в конце туннеля. Мое убеждение, что работа была чем-то скучным и утомительным, закрыло от меня ощущение настоящего понимания системы Деминга. Когда я спросил себя "Как я могу превратить работу в удовольствие " - тоненькие голосочки в моей голове кричали "Работа - это игра. Это серьезная вещь. Ха-ха-ха " [c.87]
Пирсон, А. Вальд, Э. Деминг, В. Лапидус и других. Благодаря их [c.9]
Деминг и Джуран несколько десятилетий назад обращали внимание западного [c.153]
Деминга подвигли NB на создание специальной телепрограммы, посвящен- [c.153]
ПОДХОД ДЕМИНГА. У.Эдвардс Деминг является консультантом с мировым именем, который получил наибольшее признание за свои работы в японской промышленности. В Японии приз Деминга ежегодно присуждается фирме, добившейся наибольших успехов в обеспечении качества. Деминг подчеркивает значение проведения постоянной, всесторонней программы повышения качества, в которой должны объединять свои усилия и поставщики, и потребители, и инвесторы. Краеугольным камнем его подхода является статистический контроль изменений качества выходного продукта. [c.640]
Но после войны, в ходе процесса восстановления, японские компании активно внедряли различные американские методы управления, включая статистические методы контроля качества. Для содействия их широкому использованию в Японию был приглашен профессор Деминг — американский специалист в области контроля качества. Была учреждена и Деминговская премия, которой отмечали компании, обладавшие лучшей системой управления качеством, и тех, кто в наибольшей степени способствовал ее внедрению. Так как лауреаты премии приобретали широкую известность, премия не только служила для рекламы высшего качества, которым обладала продукция лауреата, но и стимулировала другие компании добиваться подобного признания. [c.108]
Еще в 1948г. Союз японских ученых и инженеров организовал серию семинаров и конференций, посвященных проблемам контроля качества продукции. В 1949 г. японское правительство разработало программу повышения качества производимых товаров и призвало предпринимательские организации активно участвовать в ее претворении в жизнь. В рамках реализации программы в стране начали функционировать специальные курсы менеджеров. Важным событием в истории этих курсов явилось приглашение в 1950 г. в Японию американского специалиста по вопросам повышения качества Эдварда Деминга, который прочитал там серию лекций и провел с заинтересованными менеджерами восьмидневный практикум. Цель практикума состояла, в частности, в показе японцам, что в основе контроля качества продукции лежат статистические методы обнаружения и искоренения причин брака. [c.123]
В числе остальных известных положений система Ф. Тейлора включала несколько базовых понятий системы контроля качества верхний и нижний пределы качества, поля допуска, вводила технические средства контроля калибры, шаблоны она предусматривала должность независимого инспектора по качеству, систему материального стимулирования снижения брака (отрицательную - штрафы), профессиональный отбор. Первый этап становления науки об управлении качеством (1905 - 1920 гг.) заключался в распространении идей Ф. Тейлора о техническом контроле. В этот период уточнялось и совершенствовалось понятие технического контроля. С 1920 по 1950 г. (второй этап) характеризуется значительным совершенствованием системы технического контроля качества путем применения статистических методов контроля качества с использованием новых методических приемов и документов планов контроля и контрольных карт. Наибольший вклад в создание теоретических основ этих методов внесли академик А.Н. Колмогоров, американский статистик Вальтер Шухарт, инженеры Г. Додж, Г. Роминг, И. Пейдж, Э. Деминг, А Фейгенбаум, Д.М. Джуран, К. Исикава, Ф. Кросби, Г. Тагути, X. Цубаки [4]. [c.17]
В 1980 г. телевизионная компания NB организовала специальную передачу под рубрикой Если Япония может, то почему не можем мы Эта программа исследовала несколько факторов, которые помогли японским бизнесменам обогнать американских по производственным показателям - низкие затраты на рабочую силу, особая трудовая этика, менее жесткий контроль бизнеса со стороны правительства и меньшее число конфликтов руководства компаний с рабочими. Однако, когда американские репортеры спрашивали японских менеджеров о причинах их успехов, те ссылались на статистический контроль качества, которому научились у американцев. Эта телевизионная программа включала интервью с Демингом. После этой и других телепрограмм американские эксперты заново открыли для себя статистический контроль качества. Крупные американские корпорации наняли этих экспертов для того, чтобы они спасли их от японцев . В 1985 г. премия Болдриджа (по имени министра торговли США Малколма Болдриджа) стала наградой для американских корпораций - лидеров в области качества продукции. Для американских правительственных учреждений была введена аналогичная Президентская премия качества. Многие штаты в США также учредили премии качества. В настоящее время в странах ЕС учреждена Европейская премия качества. [c.299]
Премия Деминга в Японии отличается от премии Болдриджа в США. В основе присуждения премии Деминга лежит статистический контроль качества. Премия Болдриджа присуждается исходя из уровня обучения, лидерства компании в отрасли, уровня планирования и полученных результатов. Каждое общество решает какие-то проблемы, используя культурные ценности, а какие-то - исключительно на основе обучения работников. Поэтому критерии присуждения премий за качество должны отвечать запросам общества. В США компании - лауреаты премии Болдриджа стали общепринятыми моделями управления. Точно так же, как определяется рейтинг отеля - от одной звезды до пяти, менеджеры могут использовать критерии премии Болдриджа для рейтинга компаний и повышения управления ими. Распространение методов повышения качества продукции в США с конца 1980-х годов восстановило конкурентоспособность фирм страны. [c.301]
С помощью наживки в виде духа удовольствия, насаженной на крючок, предложенный Демингом, наш успех продолжал расти. Мы имели уже не просто удовольствие, мы были влюблены в компанию, и между этими двумя состояниями тоже была существенная разница. Впервые белые, черные, японцы, лаосцы, вьетнамцы, филиппинцы, латиносы, камбоджийцы, гавайцы со своими разными языками и культурой оказались в одной упряжке. Качество подскочило и продуктивность взлетела и все это просто благодаря смене базовых допущений о работе. [c.87]