На рис. 3.1 приведены основные этапы сегментирования рынка, определения целевых рынков, рыночного позиционирования и планирования. В ориентированной на потребителей компании планирование маркетинговой деятельности и при- [c.91]
В предыдущем изложении планирование было охарактеризовано как процесс постановки целей и задач, прогнозирования, разработки политики, методов, стратегии и тактики поведения компаний. Планирование сбытовых операций не является исключением, и управляющий по сбыту должен выработать и проводить в жизнь порядок действий, предусматривающий определенные этапы, которые в идеале должны составлять процесс планирования управления сбытом (табл. 2.1). [c.45]
Развитие основных систем управления компанией планирования, управленческого учета и контроля, стимулирования, информационного обеспечения, подготовки кадров - синхронизировано как во времени, так и по технологии процесса. Процессы в этих системах последовательно, без разрывов, контур за контуром, элемент за элементом и во взаимной увязке разных сторон (например, производственного и финансового планирования, расходов и доходов) базируются на единой, постоянно совершенствуемой корпоративной информационной системе. [c.469]
Если увеличение количества денег внутри страны приводило к росту цен, это вызывало отток золота из страны, а следовательно, сокращению количества денег в обращении, что в свою очередь обусловливало падение цен и восстановление равновесия в стране. Стабильность курсов валют обеспечивала достоверность прогнозов денежных потоков компаний, планирование их [c.158]
Материально-техническое обеспечение деятельности компании. Планирование и приобретение необходимых ресурсов [c.163]
В рамках планирования инвестиционной программы и программы привлечения внешнего финансирования производится согласование этапов освоения капиталовложений и привлечения источников их финансирования. В рамках планирования перспективной производственно-сбытовой программы интегрируются показатели программных мероприятий по развитию производства и сбыта с целью уточнения показателей перспективного развития компании. Планирование прибылей и убытков и структуры баланса позволяет прогнозировать динамику результирующих показателей эффективности и определять необходимость корректировки сформулированных целей, стратегий и программ. Перспективные бюджеты направлены на проверку выполнения условий поддержания ликвидности и позволяют прогнозировать долгосрочную динамику платежного потока между компанией и внешней средой. [c.115]
Процесс стратегического планирования, предназначенный для контроля факторов, внешних по отношению к организации (предприятию, компании), с целью определения и оценки возможностей и опасностей. [c.12]
Согласно нашему обследованию процесса планирования, этого различия не существует. В Японии как специализированные, так и диверсифицированные компании имеют комитеты по управлению. Имеется, однако, некоторая разница в уровне компетентности высшего руководства. Компании, выпускающие технологически связанную продукцию (RMT и RT), имеют наверху больше вы- [c.140]
РОЛЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА КОМПАНИИ И ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ [c.262]
Как показано на рис. 8.1, идеи о разработке новых продуктов приходят с разных сторон и из многих подразделений компании. Базовая стратегия разрабатывается высшим руководством компании и отделом планирования. [c.270]
Согласно многим исследованиям, та или иная система долгосрочного планирования применяется в 70—80% крупных японских корпораций. В ежегодных обзорах Министерства внешней торговли и промышленности, издаваемых с 1973 г. и охватывающих 540 корпораций, указывается, что в 1974 г. эти компании составляли 73% общего числа, в 1975 г. — 71, 1976 г. — 64, 1977 г. — 66, 1978 г. — 67 и 1980 г. — 74%, а экономические итоги корпораций, разрабатывавших долгосрочные планы, были лучше, чем у прочих. Столь широкому распространению долгосрочного планирования в Японии способствовало несколько факторов. С 1956 г. разрабатываются долгосрочные планы эко- [c.291]
Экономика продолжает расти быстрыми ко структура экономики меняется. Количественное рование преобразуется в планирование, акцентирующее на стратегии продукт — рынок . В табл. 9.2. мы видим, что позиции А (4) — всеобъемлющий план, направленный на решение проблем, — и Б (3) — акцент на проекты плюс их количественная увязка — показывают рост в 1970 г. многие компании охватили слишком много проб-сразу и поэтому неправильно распределили ресурсы. [c.295]
Нефтяной кризис привел к возрастанию ности, и многие компании прекратили разработку срочных планов. Это видно из соответствующего показателя табл. 9.2 за 1976 г. Компании, сохранившие долгосрочное планирование, перешли к планированию снижения издержек. Большое внимание привлек такой инструмент рационализации, как матричная модель рост — доля рынка . Горизонт планирования сократился. [c.295]
Когда экономика вступила в период низких темпов роста, компании стали замечать, что, если планирование направлено только на рационализацию, оно становится слишком оборонительным, и требуется что-то конструктивное, чтобы использовать вновь открывающиеся возможности. Эту озабоченность выражает рост А (2) и Б (3) в табл. 9.2 за 1979 г. Многие успешно действующие компании выбрали 5—10 ключевых стратегий и формировали вокруг них свою политику долгосрочного развития. В то же время они приняли среднесрочные планы, чтобы объединить стратегии в одно целое и увязать распределение ресурсов. Долгосрочные стратегии вырабатывались в штаб-квартирах методом сверху вниз или интерактивным. [c.296]
Все вышеизложенное представляет собой упрощенный обзор трансформаций в системах планирования, происходивших в японских компаниях за последние 30 лет. Изменение системы планирования связано с изменением внешней среды и вызванным им изменением стратегий фирм. С другой стороны, изменение системы планирования свя-с накоплением опыта и технических знаний. [c.296]
Почтовый вопросник, охватывающий эти позиции, представлен в Приложении 9.3. (Долгосрочная стратегия примерно соответствует вопросам 6—15, а среднесрочное планирование — 16—28.) В этом приложении сравниваются компоненты планирования, применяемые в Великобритании и Японии. Сходства больше, чем различий. Среди различий можно указать следующие. В Японии миссии и цели вырабатываются всегда гласно, поэтому нет включать их в план. Вместо них включаются ные задачи и стратегии (п. 1 и 6). Для английских компаний важны приобретения (п. 14). Японские компании придают большое значение планам по труду (п. 21), а английские — финансовым планам (п. 26, 27, 28). больше внимания уделяют анализу своей (п. 4, 5) и лучше готовятся к неожиданным (п. 29). Эти различия отражают различия в стратегии и целях. [c.298]
Горизонт планирования зависит от трех факторов среднего времени от появления идеи до ее внедрения продолжительности воздействия принимаемых решений на организацию, т. е. от периода связанности этими решениями степени предсказуемости будущего. Горизонт планирования в японских корпорациях равен пяти или трем годам (см. табл. 9.2). Согласно почтовым опросам и интервью, в большинстве американских и английских компаний используются пятилетние планы, а в Японии чаще встречаются трехлетние. Это связано с тем, что японские компании действуют в условиях большей неопределенности. Означает ли это, что японские компании ориентированы на среднесрочную, а американские и английские компании — на долгосрочную перспективу Нет, те японские компании, которые имеют долгосрочные планы, ориентированы на долгосрочную перспективу. В США и Великобритании горизонты планирования длиннее потому, что их внешнее окружение более стабильно, менее конкурентно. [c.299]
В США также сильна тенденция составлять планы в t. По впечатлению автора, сложившемуся после многих компаний, около 2/з планируют снизу вверх , 7з —интерактивно, а планирование сверху вниз не встречается вообще. По данным одного почтового опроса (не представленного в настоящей работе), планы во многих случаях разрабатываются оперативными единицами и рассматриваются плановым отделом, отделом труда и (собранием руководителей всех отделений и от-у главного управляющего). Окончательное решение обычно главными управляющими i [c.303]
Однако существует мощный центральный сбыта, который осуществляет планирование и маркетинг и которому подчинены местные отделы сбыта. Кроме того, есть полностью принадлежащая материнской дочерняя компания, которая независимо осуществляет все экспортные операции. [c.343]
Каково воздействие системы управления кадрами на другие стратегии и стратегические решения Пожизненный наем влияет на стратегические решения, поскольку компания ориентируется в основном на долгосрочную перспективу и расширение долгосрочного планирования. Пожизненный наём и оплата по выслуге лет влияют на характер диверсификации. В прошлом они способствовали накоплению знаний в компании, что в свою [c.378]
Таким образом, главными характеристиками элитных домов являются расположение в престижном районе уникальный архитектурный дизайн хорошее, экологически чистое окружение недавно построенный дом, стены, сделанные из кирпича, каркас — из монолита высококачественная конструкция, надежность и наличие хорошей репутации строительной компании планирование и оказание различных услуг жильцам наличие внутреннего двора и дополнительной территории около дома подземная парковка высота потолков выше трех метров прекрасная веранда использование дорогих отделочных материалов центральное кондиционирование, система кЛимат—контроля высококачественные и бесшумные лифты ведущих европейских производителей круглосуточная профессиональная охрана широкая инфраструктура воздухо- и водоочистительная системы современная телекоммуникационная система сочетание различных видов отопления (водное, воздушное и электрическое). [c.233]
Но, как бы странно это ни звучало, некоторые компании демонстрируют слишком высокие темпы роста Или темпы роста, не соответствующие другим характеристикам компании Например, когда эти компании обнаружат, что они серьезно недооценили рыночный спрос, они уже могут оказаться заваленными лромным ко ичеством заказов, по ностью выполнить которые они не готовы. Если бы они были готовы к удовлетворению такого уровня спроса, то они не пустили бы возможности для получения дополнительного дохода. Когда именно здоровый рост начинает превышать максимально допустимый уровень И когда он начинает мешать успешному развитию вашей компании и Даже ставит под угрозу само дальнейшее существование компании Планирование роста также необходимо для предотвращения убытков и банкротства, [c.265]
Причинами такого изменения стратегии стали, во-первых, смена президента и высшего руководства компании. Новый президент был готов идти на риск, связанный с развитием. Во-вторых, планирование разработки новых продуктов стало ориентироваться на рынок и руководство получило стимул собирать необходимую информацию о реальных потребностях до начала разработки новых продуктов. Например, была собрана достаточная информация перед разработкой первого в мире фотоаппарата с автоматической фокусировкой, хотя патент был. куплен у американской компании Ханиуэлл . В-третьих, изменилось управление кадрами. Были изменены методы подготовки, отбора п оценки кадров. Были мобилизованы инженеры компании, отличавшиеся оригинальностью и высокими способностями стали полностью использоваться способности всех работников. Причиной возрождения Кониси-року ста-ла смена ассортимента путем внедрения удачных новых продуктов. Лозунг компании ныне — дух вызова . [c.138]
Основатель и президент этой фирмы Испбаси был боль-дшм приверженцем планирования, сам писал подробные наметки для плана компании. Затем он -обсуждал их с комиссией по управлению и использовал для принятия прак-решений. По мере того как компания росла, вы-более формализованная система пла-был создан аппарат президента. Первый. формальный план охватывал 1967—1968 гг., а второй — 1969—1971 гг., но это были количественные планы, выражавшиеся преимущественно в цифрах. Они были полезны в период роста, когда высшие руководители компании ед- ва ли могли включить в проект собственные планы из-за сложности расчетов и взаимосвязанности количественных показателей. Третий план, для 1972—1975 гг., был менее количественным и более стратегическим, т. е. ориентированным на проблемы, выражал долгосрочную политику и [c.308]
В отличие от Бриджстоун Хитати является сифицированной компанией и процесс планирования в ней более децентрализован. Она приступила к разработке формальных долгосрочных планов в 1959 г. и с тех пор постоянно использует их как основу для стратегических решений, за исключением трех лет после нефтяного кризиса 1973 г. Вначале планы имели прогнозный характер и со- снизу вверх , по отделениям. С 1976 г. уси-роль высшего руководства и сформировался иной стиль. Новая система планирования имеет две особенно- [c.310]
В специализированной компании цель планирования — выработать стратегию и структуру корпорации, в частности обосновать инвестиционные решения. Для диверсифицированной же компании основной це-является интеграция стратегий отделений. Современ-тенденция состоит, однако, в том, что стратегия корпорации в целом получает больший вес, поэтому указанное [c.314]
Другим примером может служить Фудзи Саси ком-пани (производитель алюминиевых оконных рам), которая также была быстрорастущей компанией (объем продаж — 78 млрд. иен в 1976 г.) и в 1978 г. обанкротилась. Ее основателем был сильный, властный человек, у которого не было ни одного помощника, занимавшегося бы планированием, у компании не было надлежащей системы финансового контроля. Для этого банкротства было много причин, но одна из них главная несбалансированность ее сбытовых и производственных мощностей. Из-за сравнительно слабой организации сбыта ее доля на постепенно снизилась за 10 лет с 33 до 15%- Но [c.335]
В Японии инициатива по выдвижению многих проектов принадлежит высшим управляющим или руководителям подразделений. Внедрение полиэстера Тейдзин осуществила по инициативе президента компании Оя. Огромная сумма 4 млрд. долл. была вложена Ниппон кокан в огишимский металлургический комбинат по предложению заместителя директора по планированию при поддержке президента компании. Производство копи-дашин Кэнон было также инициировано отделом. Это примеры интерактивного подхода. [c.347]
К штаб-квартире относятся высшее руководство, отделы планирования и контроля, специальный аппарат (кадровые вопросы, снабжение, учет, сбыт), обслуживающий персонал (например, вычислительные работы). Сюда не входят исследовательский персонал и сбытовая сеть. Приблизительная численность штаб-квартиры Тоёта — 4000, Мацусита — 2000, Хитати — 2000, Кэнон — 1500 человек. Согласно моим данным, собранным во время посещения американских компаний, численность персонала штаб-квартир американских и английских компаний, как правило, меньше. В английских ИКИ и С — около 100 человек, в американских Дженерал к , Локхид и Нортроп — менее 300 человек, в специализированных компаниях, например Шелл или Юнион ойл , штаб-квартиры более много- [c.347]