ТЕМА 11 ВЛАСТЬ И СТИЛИ РУКОВОДСТВА [c.78]
Почему так много крупных компаний тем не менее еще далеки от реального внедрения маркетинговых концепций Из-за исключительной сложности изменения деятельности в крупных фирмах, большие перемены требуют много времени, исключительной преданности делу, одновременно они угрожают существующим представлениям и центрам власти в компании, а также требуют нового стиля руководства и лидерства. Лишь некоторые из ведущих руководителей компаний потратили время и силы для освоения новых методов и навыков, и тем не менее ни у кого из них нет ответов на все вопросы о том, как реально проводить перемены, каковыми должны быть их масштаб и природа. [c.99]
Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он или она рискуют вызвать аитагошшг исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя. [c.503]
Директор учреждения постоянно блокировал предложения работников, особенно перспективные. Его поведение всегда было одинаковым сначала он молча выслушивал все аргументы за , а потом говорил Нет . Не утруждая себя контраргументами, он тем самым как бы давал понять, что ему с его должности видно больше, чем инициаторам . Причем он блокировал инициативные предложения даже тогда, когда их аргументирование совпадало с его личной выгодой. Этот парадокс его поведения можно было бы объяснить консерватизмом, ригидностью (косностью, негибкостью) мышления. Но это только внешнее впечатление. Он мучился от осознания своей неполноценности как личности, поскольку не мог на равных говорить с инициаторами предложений. И чем больше они были направлены на перспективу, тем сильнее ему хотелось их придавить . Его ничем нельзя было пробить. Сотрудники называли его Броненосец , и он принял эту роль на себя, потому что видел в ней свое преимущество перед ними. И только сполна насладившись своей властью, он в последний момент милостиво разрешал внедрение предложений. Тем самым он ставил людей в трудную ситуацию, ограничив им время внедрения ведь они должны были работать сверх сил. Затягивая управленческое решение, а потом не оставляя времени на его реализацию, он проявлял свой авторитарный стиль руководства, преподнося положительное решение как благодеянье. Таким образом, он одновременно выступал и в роли мучителя , и в роли благодетеля . Эта совмещенность противоположных ролей оказывалась для него единственным способом ложного самоутверждения, [c.83]
Глубокие изменения в любой организации возможны только с приходом личности, которая учится и переучивается. Это творческая работа, а проводить ее большинству руководителей мешает механистический склад ума и культ суперлидера. Суперлидер — это тот, у кого на все готов ответ. Это явление связано с авторитарным стилем руководства. Большинство других людей в организации не способны осуществить глубокие преобразования, так как они имеют право действовать только с одобрения начальника и не имеют личной заинтересованности. Заинтересованность приходит только тогда, когда людей просят сделать то, что для них действительно важно. Поэтому реформы, проводимые по указке руководства, даже когда они проходят успешно, все равно препятствуют глубинным процессам, которые могли бы привести к личной заинтересованности и возникновению естественных изменений. С понятием изменения тесно связаны понятия лидер , лидерство , управленческое лидерство , которые относятся к наиболее сложным и неоднозначно трактуемым темам в разделе менеджмента Организационное поведение , а также понятие власть . Все исследователи этой проблематики признают феномен лидера и разнообразие аспектов, отличающих лидера от других членов группы. Во всяком случае все признают, что лидерство — это процесс. Причем одни считают, что лидерство заключается во влиянии на членов группы одного лица, направлющего их усилия на достижение поставленных целей. Другие определяют лидерство как процесс взаимоотношений и взаимовлияний, который направлен на определение и совместное достижение поставленных целей. По первой трактовке лидером становится тот, чье влияние доминирует по второй — тот, кто сумеет наиболее точно понять и выразить желания участников взаимодействия. [c.42]
Автократичный стиль руководства, особенно благосклонная автократичность, более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. [c.552]
Маркетинг рассматривает и изучает не только индивидуального потребителя, но и группы, в которые он входит, например семьи, социальные классы и общество, принимая во внимание статус, стиль жизни. Маркетинг рассматривает взаимоотношения внутри этих групп взаимосвязи, конфликты и распределение власти — все, что влияет на выбор маркетингового подхода, которым будет руководствоваться фирма. Именно социология дает возможность понять социализацию (so ialization) и приобретенное поведение (learned behavior), поэтому стоит задуматься над тем, каким будет маркетинг с учетом социологического подхода. [c.151]
Смотреть главы в:
Практикум по менеджменту - деловые игры -> Тема 11. Власть и стили руководства