Тем временем теоретики продолжают работать над этими проблемами, анализируя простые допущения, на которых основана модель оценки долгосрочных активов компании. Мы рассматривали эти вопросы в разделе 8—5. Но просто забавы ради приведем еще один пример. Допустим, что вы любите хорошее вино. Поэтому для вас может оказаться целесообразным купить акции компании, производящей вина, даже если такая покупка отвлечет крупные личные средства и заставит вас держать относительно недиверсифицированный портфель. Однако вы застрахованы против роста цены на вино ваше хобби будет обходиться вам дороже в случае роста цен на рынке вина, но в то же время вы являетесь акционером и эта доля участия приведет соответственно к росту вашего благосостояния. Таким образом, вы имеете относительно недиверсифицированный портфель, руководствуясь достойной причиной. Мы не думаем, что вы будете требовать премию за недиверсифицируемый риск такого инвестиционного портфеля. [c.1021]
Тем не менее усилия руководителя могут быть вознаграждены. Если система, которая должна быть превращена в комплексную, является замкнутой (как многие системы компании), тогда необходима лишь небольшая координация с остальными подразделениями компании. Следовательно, в этом случае нужно будет консультироваться и убеждать меньшее число людей относительно предполагаемого применения комплексной обработки информации, и эти люди могут быть среднего, -а не высшего ранга. Функциональное применение комплексной- обработки информации в отдельных структурных подразделениях может быть полезным при оценке возможностей и перспектив ее применения в масштабах всей компании. Если экономия и большая эффективность будут достигнуты в одной области канцелярской работы или в одном подразделении компании, высшее руководство будет более склонно рассматривать применение комплексной обработки информации "в масштабах всей компании. Будете ли вы изучать канцелярскую работу вашей компании на ограниченной основе, либо в масштабах всей компании ввиду возможного перехода на комплексную обработку информации, эта проблема требует тщательного исследования. [c.98]
Маленькая иллюстрация времен финансового кризиса августа 1998 года. В некой крупной западной компании X, как только грянули известные события, резко упала продуктивность сотрудников. Руководство уже к концу августа поспешило заверить персонал, что не собирается закрывать фирму и увольнять людей. Вот только придется экономить — снять бонусы, снизить зарплаты и пр. На какое-то время это мотивировало персонал в нужном направлении люди продолжали работать. В данном случае была простимулирована фрустрированная потребность в стабильности и безопасности. Сотрудники не думали о профессиональном росте, "не обижались" на срывы и непоследовательные требования начальства. Даже такие близкие к базисным потребности, как потребность в позитивной оценке и положительной самооценке, могли не влиять на их поведение и эмоциональное состояние. Люди продолжали работать и в некоторых случаях "улучшили свои производственные показатели" (там, где это было возможно). Правда, всегда находились сотрудники, достаточно уверенные в себе личностно и профессионально, которые не боялись увольнений. Они сразу трезво оценили ситуацию, поняли, что увольнений не избежать, и начали активно планировать свою жизнь вне связи с компанией искать новые рабочие места, новые сферы деятельности. Понятно, что они уже не были мотивированы на работу так же, как до кризиса. Однако через какое-то время продуктивность всего персонала начала падать — служащие поняли, что обещанную безопасность и стабильность в этом нестабильном мире компания им гарантировать не может при всем желании. Уже никакой страх увольнений, соображения типа "Толпы безработных, жаждут занять ваши места даже за меньшую зарплату" — не могли мотивировать на работу. [c.92]
Мы откровенно информируем вас обо всем, подчеркивая преиму-шуества и недостатки, важные для оценки стоимости компании. Наш общий курс — сообщать все сведения о компании, которые мы сами хо menu бы знать на вашем месте. Кроме того, как компании, владеющей крупным коммуникационным бизнесом, нам не пристало придерживать ся более низких стандартов достоверности и полноты, чем те, которыми руководствуются наши информационные службы, распространя ющие отчетность. Мы также полагаем, что откровенность выгодна нам как руководителям если генеральный директор вводит в заблужде ние других, он, скорее всего, нечестен даже с самим собой. [c.47]
Смотреть страницы где упоминается термин Оценка руководства вашей компании
: [c.649] [c.170]Смотреть главы в:
Финансы и бухгалтерский учет -> Оценка руководства вашей компании