Однако Ральфу оказалось не совсем понятным предъявленное к нему требование сократить объем работы, выполняемой им в подотделе самостоятельно, и сконцентрироваться на его обязанностях как супервайзера, чтобы увеличить производительность всего подотдела, общий валовой продукт подотдела. Совместно с менеджером этого подразделения я принял решение вытеснить его из-за рабочего стола. Мы не проводили никакой специальной подготовки и просто сказали ему, что он может руководить своим отделом как угодно, но он не должен всегда сидеть за своим столом. Мы также особо отметили, что если вследствие введения нового порядка работы возникнут какие-либо проблемы, то его непосредственный начальник всегда будет рядом и окажет ему любую необходимую поддержку. В первый же день после того, как мы изменили порядок работы, производительность подотдела возросла до 78%. На протяжении последующих нескольких дней это положение закрепилось. Зато производительность самого Ральфа немедленно упала до 52% и в дальнейшем колебалась от 50 до 55%. [c.243]
Подумайте об этом примере. Как только мы изменили порядок работы подотдела, производительность немедленно возросла на 8%, что не потребовало от организации никаких дополнительных затрат. Вот к каким немедленным и прямым результатам привел перенос деятельности супервайзера с самой работы в подотделе на контроль процесса ее выполнения. Супервайзер способствовал работе других сотрудников подотдела, и это привело не только к росту их производительности, но и к тому, что затраты времени супервайзера на контроль обернулись более высоким доходом из-за лучшего использования общих ресурсов. [c.243]
По прошествии двух недель производительность подотдела Ральфа Хендершота установилась приблизительно на уровне 70%. Производительность самого Ральфа Хендершота варьировалась от 92 до 97%. Было очевидно, что он трудится очень усердно. [c.242]