Усложнение производства и обострение конкуренции в 1980-90-х годах потребовали более точной увязки логистики со стратегическими целями фирм, а также активизации роли логистики в повышении гибкости фирм, их способности быстро реагировать на рыночные сигналы. В связи с этим главной задачей логистики стала разработка тщательно взвешенного и обоснованного предложения, которое способствовало бы достижению наибольшей эффективности работы фирмы, повышению ее рыночной доли и получению преимуществ перед конкурентами. Ибо, как показала практика, недоучет тесной связи-концепции логистики с активной рыночной стратегией часто приводил и приводит к тому, что сама по себе закупка сырья, полуфабрикатов и комплектующих становится стимулом для начала выпуска той или иной продукции без наличия должного спроса на нее. В современной рыночной ситуации такой подход к выпуску продукции чреват коммерческим провалом. Разумеется, ориентация на минимизацию издержек остается в силе, но лишь при условии нахождения оптимального уровня сочетания издержек и, рентабельности основного и оборотного капитала, задействованного в рамках рыночной стратегии. [c.20]
Ориентация на управление поставками предполагает дальнейшее расширение роли закупочного отдела в работе компании. Закупки выходят за пределы соответствующего отдела и становятся стратегической деятельностью по увеличению добавленной стоимости продукции. Компания стремится оптимизировать всю цепочку создания ценности — от поставок сырья до конечного [c.222]
Начиная с 1970 г. роль и значимость закупок существенно изменились. В прошлом закупки считали исключительно канцелярской функцией, конечной задачей которой является покупка всего необходимого по минимальной цене. Сегодня закупки видятся функцией большой стратегической важности. Основная причина перемен — это растущая специализация, характеризующая в целом промышленную систему. Для усиления продуктивности своей работы компании постепенно сконцентрировали свою деятельность на все более ограниченных участках [c.165]
Закупка также обладает структурообразующей ролью в том смысле, что поставки оказывают воздействие на структуру рынков снабжения. Компания может предпочесть, чтобы какой-либо товар поставлял ей один-единственный поставщик. Тогда конкурентоспособность этого поставщика усиливается по сравнению с другими потенциальными поставщиками. Другая компания может считать своей основной стратегической целью наличие нескольких альтернативных поставщиков. Такая компания, скорее всего, разделила бы свои закупки между несколькими поставщиками, чтобы сохранить существующую структуру поставок. Любые действия, осознанные или неосознанные, предпринимаемые фирмой относительно выбора поставщиков, воздействуют на структуру рынков поставщиков в долговременном аспекте, меняют количество потенциальных поставщиков и их позиционирование на рынке. Поэтому для компании важно анализировать долговременные последствия своего покупательского поведения, а также выявлять и предвидеть другие тенденции, влияющие на рынки снабжения. Компания, активно использующая структурообразующую роль закупок, может трансформировать свою собственную деятельность так, чтобы усилить благоприятные тенденции и нейтрализовать нежелательные. [c.168]
Первый стратегический вопрос состоит в том, чтобы решить, какие товары приобретать. Это определяется диапазоном операций, осуществляемых покупающей компанией на своих мощностях. Принимаемое решение обусловливает степень вертикальной интеграции, которую в терминах закупки можно обозначить вопросом Сделать или купить . Все компании полагаются на внешних поставщиков, но в разных пределах. Для некоторых компаний добавленная стоимость значительна, а роль закупок в общих затратах ограничена. Для других компаний — наоборот, затраты на приобретение товаров составляют подавляющую часть всех расходов. Второй вопрос касается отношений с поставщиками. Покупающие компании демонстрируют широкое разнообразие договоренностей, принятых в различных вариантах взаимоотношений. Некоторые взаимоотношения характеризуются широкими контактами между людьми в фирмах, обширной координацией их деятельности и адаптацией ресурсов различного рода. В других взаимоотношениях объем координации деятельности и адаптации ресурсов ограничены до минимума, а контакты сознательно удерживаются на дальней дистанции . И наконец, третий стратегический вопрос относится к базе снабжения. База снабжения компании отражает в некоторой степени выбор в отношении способа внешнего снабжения и природу отношений с поставщиками. Иногда исход решений, принятых в отношении первых двух вопросов, может подействовать нежелательным образом на решение о базе снабжения. Поэтому конфигурацию базы снабжения необходимо рассматривать как самостоятельный вопрос, имеющий стратегическое значение (см. УПРАВЛЕНИЕ ЖИЗНЕННЫМ ЦИКЛОМ ТОВАРА ПРОДУКТОВАЯ ПОЛИТИКА). [c.172]