Руководитель исследовательского отдела избегает откладывать проблему в долгий ящик , решая вопросы первой необходимости и последовательно долгосрочные проблемы так, как будто это колбаса салями отрезает кусочки от салями , и проблема уменьшается и становится менее устрашающей. Он также использует в качестве инструмента планирования, связи и контроля доску для информации. Столь простая магнитная доска является приспособлением для самоконтроля -лучшего вида контроля. Он кратко записывает идеи, которые надо исполнять, на 3—5 карточках и прикрепляет их магнитом в секцию К исполнению в верхний левый угол доски. Когда приходит время работать над этими вопросами, он сдвигает 3—5 карточек в центральный верхний сектор под названием Выполняется . На обороте каждой карточки он также делает дополнительные записи для себя. Когда приходит время данного или аналогичного проекта, обнаруживается такая, например, запись Поговорить с Расе до начала отчета за следующий квартал . Когда задача выполнена, руководитель передвигает 3—5 карточек в секцию Выполнено — в верхний правый угол магнитной доски. Это позволяет признать завершенной часть работы и освобождает место для новых карточек, необходимых в будущем. В нижнем левом секторе доски (названном Проблемы ) руководитель размещает 3—5 карточек с пометками о проблемах, которые он самостоятельно не может решить. Направо от каждой из этих проблем - в секции Помощь - он записывает на 3—5 карточках (со стрелкой влево) имена тех, кто может ему помочь в решении каждой из проблем. Примерный вариант информационной доски приведен на рис. 36.1. [c.528]
Руководитель исследовательского отдела избегает откладывать проблему в долгий ящик , решая вопросы первой необходимости и последовательно долгосрочные проблемы так, как будто это колбаса салями отрезает кусочки от салями , и проблема уменьшается и становится менее устрашающей. Он также использует в качестве инструмента планирования, связи и контроля доску для информации. Столь простая магнитная доска является приспособлением для самоконтроля -лучшего вида контроля. Он кратко записывает идеи, которые надо исполнять, на 3—5 карточках и прикрепляет их магнитом в секцию К исполнению в верхний левый угол доски. Когда приходит время работать над этими вопросами, он сдвигает 3—5 карточек в центральный верхний сектор под названием Выполняется . На обороте каждой карточки он также делает дополнительные записи для себя. Когда приходит время данного или аналогичного проекта, обнаруживается такая, например, запись Поговорить с Расе до начала отчета за следующий квартал . Когда задача выполнена, руководитель передвигает 3—5 карточек в секцию Выполнено — в верхний правый угол магнитной доски. Это позволяет признать завершенной часть работы и освобождает место для новых карточек, необходимых в будущем. В нижнем левом секторе доски (названном Проблемы ) руководитель размещает 3—5 карточек с пометками о проблемах, которые он самостоятельно не может решить. Направо от каждой из этих проблем - в секции Помощь - он записывает на 3—5 карточках (со стрелкой влево) имена тех, кто может ему помочь в решении каждой из проблем. Примерный вариант информационной доски приведен на рис. 36.1. [c.528]