Особое внимание за границей привлекла тактика японских фирм по переобучению кадров. Поначалу она была встречена персоналом с недоумением и даже протестом. Американцы-автостроители с трудом поверили, что фирма вместо того, чтобы начинать производство, завершив строительство предприятия по выпуску моторов, направила весь руководящий американский персонал, включая мастеров, на стажировку в Японию. Вернулись они, подавив ущемленную гордость, как-никак США - родина автостроения, и, осознав, что шаг был предпринят верный. Своими глазами пришлось наблюдать, как справляется с заданиями гораздо меньшая по численности бригада, чем в США, как действует руководство всех уровней, как достигаются почти вдвое более высокие показатели производительности труда. А поняв это, дома "без боя" приняли предложение японской фирмы действовать также, воспроизвели увиденные образцы труда и производства. [c.101]
Главным среди экономических аргументов стала неуверенность в продолжении экономического роста ,Еще в середине 80-х годов некоторые видные японские экономисты предрекали кризис в начале 90-х годов с существенным ростом безработицы. [57] Предсказания сбылись, и, хотя, как считают американские исследователи, он продлится несколько месяцев и уровень безработицы не достигнет драматических отметок - это, очевидно, не может означать, что каждая страна позаботится об охране собственного рынка от иностранной конкуренции. [58] [c.107]
Японский стиль управления родился отнюдь не в отрыве от идей, появлявшихся в других странах. Напротив, то, что становилось известным его достижением, оказывалось, как например, известные "кружки качества", продуктом последовательного и умелого воплощения в жизнь заимствований из-за рубежа. В 60-е годы американские учебники по менеджменту были настольными книгами японских руководителей. Вряд ли стоит искать лучшее доказательство тому, что японский стиль подобен не эндемичному растению, а скорее дереву со множеством привитых ветвей. Таким, в принципе, должен быть любой стиль, в том числе и тот, который ищет наша практика. И, если данная книга тому послужит, значит и автор, и читатель тратили время не зря. [c.113]
Денежные средства в американских долларах, помешенные их владельцами за пределами США, главным образом в европейских банках, и используемые последними для кредитных операций. [c.69]
Система организации деятельности современного предприятия, фирмы в процессе товарного производства, когда в основе принятия хозяйственных решений лежат требования рынка, реальные запросы и потребности покупателей в товарах и услугах и производственно-сбытовые возможности данного предприятия, фирмы. Существует более 200 определений маркетинга, многие из которых содержат попытку дать его комплексную характеристику. К примеру, Американская ассоциация маркетинга (АМА) придерживается такой позиции "Маркетинг — это процесс планирования и управления разработкой изделий и услуг, ценовой политикой, продвижением товаров к покупателям и сбытом, чтобы достигнутое таким образом разнообразие благ приводило к удовлетворению потребностей как отдельных личностей, организаций, так и общества в [c.161]
Система организации производства и материально-технического обеспечения "толкающего " типа (см. [С 94]). Рядом американских специалистов [c.185]
Изложение опирается на анализ управления в крупнейших компаниях, проведенный в сопоставлении с деятельностью американских, английских и других промышленных гигантов Запада. Книга охватывает практически весь диапазон вопросов управления. [c.4]
См., например О. С. В и х а н с к и и. Анализ японского типа управления персоналом в промышленных корпорациях. — В кн. Критический анализ буржуазных теорий и практики управления . М., 1980 А. Н. Курицын. Управление в Японии. Организация и методы. М., 1983 Уильям Г. О у ч и. Методы организации производства японский и американский подходы. М., 1984 А. Б. О р-фенов. Япония участие трудящихся в управлении производством, мифы и действительность. М., 1985. [c.9]
Функционирование японской компании одновременно и похоже на функционирование американских и английских компаний, и отлично от них. Я уделяю больше внимания различиям, а не сходству, но в методах некоторых преуспевающих иностранных компаний и преуспевающих японских корпораций много общего. Это указывает на то, что за стратегиями корпораций стоят принципы. Международное сравнение сходств и ясно показывает, какие элементы играют в функционировании организации.) [c.26]
Когда в разных странах действуют одинаковые причинно-следственные связи, то различные методы из одной страны могут быть перенесены в другую. Японский бизнес позаимствовал очень многое из американских и европейских теорий. То же самое можно сказать о принципе, на который опираются в Японии он тоже в значи- [c.34]
Существует опасность преувеличения различий в ср->-де, поскольку между средой в Японии и в западных странах больше общего, чем различий. В общих чертах система образования в Японии очень близка к американской, а японская политическая система аналогична английской, импортировала эти системы из данных стран. [c.37]
Как можно видеть из табл. 1.2, многие японские ра-считают свою работу, а не жизнь вне работы ис-ценности жизни. Их доля выше, чем среди американских и английских рабочих. С увеличением возраста значение ценности работы возрастает. Другое об-проведенное НХК, также показывает, что рабочих старших возрастов имеется тенденция ставить работу на более высокое место, но со временем этот показатель становится менее значимым. Средний возраст японских рабочих увеличивается. Будущую ситуацию можно прогнозировать, исходя из этих трех факторов. [c.40]
Было бы, однако, упрощением утверждать, что групповое принятие решений опирается только на японскую традицию. Комитет по управлению — это механизм, который развился после войны, в особенности после 1950 г., как результат сознательных решений и внедрения американских методов управления. [c.57]
В отличие от американских и английских в японских компаниях число высших руководителей, выдвинутых из финансовых отделов, невелико. Иногда приходится слышать, что в США многие выпускники школ бизнеса, которые специализируются по финансам и учету, становятся высшими руководителями и это ориентирует корпорации на краткосрочную прибыль. [c.64]
До войны высшие руководители японских корпораций обычно получали в качестве вознаграждения 5—10% прибыли компании. Если эта сумма распределялась между 10 менеджерами, то доля каждого в 100 раз с лишним превышала жалованье молодых сотрудников. В те времена директор мог часто развлекать своих в первоклассных ресторанах за свой счет. В время разрыв в оплате между высшим руководителем ц средним рабочим сузился. Среднее полное президента компании составляет приблизительно 35 иен (140 тыс. долл.) в год, что выше заработной среднего рабочего примерно в 11 раз. Средняя оплата американского главного исполнительного директора примерно равна 440 тыс. долл. в год, что почти в 30 раз больше средней заработной платы рабочего. Японский главный директор-распорядитель получает только одну треть жалованья своего американского коллеги, тогда как средний рабочий зарабатывает приблизительно одинаково в обеих странах. [c.67]
В табл. 3.1 представлен анализ делов] 269 японских корпораций, и, как мы можем цель служения обществу имеет высокую частоту (1.1.1) и (1.1.2). Анализ кредо может показаться просто поверхностным наблюдением — кредо американских компаний содержит те же принципы, — и провозглашенный принцип может отличаться от фактического поведения. Но в Японии прилагается больше усилий, чтобы привить эту философию, и поэтому здесь выше вероятность, что провозглашенный принцип окажется действительным. [c.83]
В настоящее время японские корпорации применяют структуру с отделениями намного реже, чем американские. Важное значение для будущего имеет решение о том, будет ли продолжаться децентрализация. При структуре е отделениями будет легче стимулировать сотрудников. Однако для того, чтобы иметь сильные функциональные возможности, наиболее эффективным может оказаться сочетание сильной главной конторы с дивизиональной структурой. [c.150]
ИБМ использует около 1 тыс. иностранных листов в своей центральной конторе, и многие иностранцы являются руководителями и администраторами. Ройял датч-Шелл и Юнилевер также имеют руководителей и администраторов из двух стран. Эти случаи скорее исключение, чем правило, и даже американские и западноевропейские транснациональные корпорации имеют мало иностранцев в высшем эшелоне В одном исследовании 86 английских корпораций обнаружено, что лишь 57 из 1000 [c.204]
В отдельных компаниях. принято каждые три года повы-, шать или перемещать работников. "Вертикальные и "горизонтальные" подвижки связаны и взаимодействуют между собою - встать на ступеньку выше больше шансов имеет тот, кто перед тем проделал несколько "горизонтальных" перемещений. Логика тут такая сменяя участки, цеха, человек лучше узнает производство, расширяет свой профессиональный кругозор, демонстрирует свою способность применить знания и способности в различных условиях. Что же касается частых повышений, то здесь высшее руководство ставит перед собой ряд целей одновременно. Повышение дает людям законное моральное удовлетворение, в том числе и от престижного выделения, привязывает их к фирме, а кроме того тем самым обеспечивается действие определенных организационных принципов, когда на каждый трудовой коллектив наложена как бы густая административная сетка. По наблюдениям американских специалистов по управлению, она в Японии в полтора раза гуще, чем в США. [c.18]
Во многих странах, и в особенности в США, пытались воспроизвести подобную практику, тем паче, что японские специалисты по кадрам не скрывали, что "кружки качества" - не их изобретение,а идея, заимствованная в США, но получившая в Японии последовательное и массовое воплощение. Любопытно, что не только западным управленцам не удалось повторить успех своих японских коллег, но они сами пытаясь наладить аналогичную работу на филиалах японских фирм в Западной Европе и в США, наблюдали обескураживающие результаты - не только отсутствие энтузиазма, но и явное сопротивление, а порою - даже нескрываемый и прямой саботаж. Неужели американцам и европейцам чуждо удовлет-в орение от вовлеченности в поиск, в творческий процесс По мнению Ю.Хасэгавы, японского специалиста по кадрам, работавшего в США, ответ надо искать в принципиально различающихся представлениях о том, что составляет гарантии занятости. По его наблюдениям, американские рабочие склонны считать, что обеспечить устойчивый рынок сбыта в стране с пресыщенным потребителем, можно лишь, сокращая сроки службы товаров, а поэтому им не только чуждо участие в борьбе за качествр, но они склонны сознательно допускать брак. [18] Для японских же товаров и мировой и внутренний рынок открылись, именно благодаря высокому качеству, и приверженность ему составляет уже не просто черту, а один из самых существенных элементов производственной психологии японцев. [c.47]
И японский рынок сбыта, особенно промышленных товаров длительного пользования, весьма насыщен. Стиральные машины имеют 99,6% семей, холодильники - 98,6%, цветные телевизоры -99,0%, кинокамеры -86,9%, стереофоническую аппаратуру-64,0%, видеотехнику-36,2%. [19] Покупая новое, японская семья проявит большую требовательность и не постоит за тем, чтобы заплатить несколько дороже, но зато выберет товар в специализированном магазине, предоставляющем дополнительные услуги и консультации по использованию. Люди со средним достатком минуют, не глядя, специальные отделы в универмагах, где продают дешевые товары из развивающихся стран - кстати, именно по настоянию потребителей подобные товары концентрируют в специальных отделах и снабжают отпугивающей этикеткой "импорт". Разумеется, предпочитают качественные товары американцы и западноевропейцы, и на Западе все меньше тех, кто рискует купить товар фирмы без надежной репутации. Правда, мелкий обман покупателя в торговле, наверное, принадлежит к разряду неистребимых явлений. Приемы здесь стары как мир - предъявят покупателю один образец, а завернут совсем другой по качеству товар, объявят о том,что цены снижены, а на самом деле за день до распродажи повысят их, чтобы потом рекламировать прежнюю цену, как пониженную, и т.п. Не родилось бы на Западе движения потребителей, если бы эти потребители в действительности не страдали. В Японии оно тоже существует, но почвы для своего развития объективно имееет меньше, поскольку там борьба с браком идет не по линии выявления его за прилавком или уже у покупателя, а путем создания действенных стимулов у рабочих к созданию безгрешной продукции. Интересно,что по заключению уже цитированного выше Ю.Хасэгавы, ему удалось добиться изменения отношения американских рабочих к качеству выпускаемой продукции после того, как фирма стала постоянно и настойчиво давать им заверения в стабильности занятости. [c.48]
Надо признать, что лучшей гарантией занятости, а значит и быта работников, является сама ситуация на рынке рабочей силы, когда людей нет надобности выставлять за ворота и. вакансий достаточно. По мере превращения безработицы в 80-е годы в достаточно устойчивое и массовое явление, государственная защита и возможность полагаться на обязательство "пожизненного найма" резко ослабевали. Логично, что с большим вниманием стали относиться к коллективным договорам, уже не довольствуясь прежними краткими и достаточно формальными документами. Сейчас пока еще им в Японии очень далеко до американских образцов- в сотни страниц всевозможных правил и регламентации, но пополнение их новыми статьями началось и стоит ожидать, что более развернутой станет и процедура их обсуждения и принятия. Западные исследователи в. попытках выяснть японские секреты управления уделяют большое внимание системе постоянных [c.91]
И уж конечно, для благоприятных межличностных отношений большое значение имеет отсутствие привнесенного конфликта, о котором говорилось в начале главы. Как ни покажется на первый взгляд странным, управленческая практика в Японии подсказала, что производственным результатам вредит конфликт, но подчас и не способствуют им слишком гладкие отношения. По мнению помощника генерального директора американского филиала фирмы NE Ю.Хасэгавы принципиальное отличие американского и японского стиля состоит в том, что первый предполагает строгое разграничение функций и между отдельными лицами, и между подразделениями, в то время как второй, напротив, не только допускает пересечение функций, но включает в себя элементы сознательного дублирования. Таким образом, то есть за счет постоянного внедрения одних подразделений работников в поле деятельности других, возникает состязательность, дух "команды", что-то выигрывающей или завоевывающей в борьбе с другими. Подобный, по выражению Ю.Хасэгавы, "секционализм" японского стиля управления дает и организационные преимущества перед американским,когда из-за опасения пересечения функций возникают "зазоры" в работе и культивирую, так сказать, здоровую злость в работе, мобилизующую людей и коллективы. [50] [c.96]
В качестве другого аргумента против политики "открытых дверей"делались ссылки на историю японцев, направившихся в США в поисках работы и оказавшихся там в годы второй мировой войны. На долю их выпали тяжелые испытания -дискриминация, расизм, наконец, помещение влагеря-через них прошли 120 тыс. человек, включая детей. [55] И, хотя сегодня этнические японцы в США, насчитывающие 800 тыс. человек, занимают в американском обществе сплошь и рядом видные позиции (расплатившись за это, правда, потерей национальной самобытности), принцип, "где родился, там и сгодился", то есть каждому стоит жить в своей стране, глубоко влияет на сознание японцев. [c.106]
Еще 10—15 лет назад управление производством в Японии рассматривалось как что-то архаичное, нерациональное, что должно в самом ближайшем будущем отмереть и быть заменено высокорациональными американскими методами. Однако оно не только выстояло в столкновениях с американским управлением, но и укрепило свои позиции. Это не означает, конечно, что в настоящее время управление производством в Японии не сталкивается с кризисами. В 80-е годы произошло обострение целого ряда проблем и противоречий японского управления, которые, несмотря на все усилия бизнесменов и буржуазных ученых, не находят удовлетворительного решения. Тем не менее можно констатировать с полной определенностью, что если существующий в Японии тип управления производством будет меняться, то это изменение будет проходить преимущественно в направлении модификации существующего управления на однородной с ним основе, а не путем вытеснения его американским типом управления. [c.5]
Но экономическая практика 70-х годов и в особенности энергетический кризис первой половины 70-х годов Запад еще раз пересмотреть взгляд на смысл, и содержание управления производством, в по-другому взглянуть на американское и японское управление. Начинается этап восхваления японского I, возведения его на пьедестал наиболее эффек-управления. Разражается истинный бум японо- выпускается множество публикаций, проводятся семинары и симпозиумы, посвященные анализу японского создается множество групп и центров по японского управления и т. п. Многое и в изу-I, и в публикациях было ориентировано на сенсацию и экзотику, хотя, конечно, проводились и глубокие, содержательные исследования, примером которых может служить работа группы исследователей социально-экономи- [c.12]
В большинстве публикаций по проблемам японских систем управления в сопоставлении с американской и европейской практикой управления основное внимание уделяется таким особенностям, как система пожизненного найма, продвижение по службе и повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет, групповые решения на основе подхода снизу вверх , нежесткое определение должностных обязанностей работников и организация профсоюзов по компаниям. Предметом этих большей частью являются оперативные ре- [c.30]
Однако, вообще говоря, японская система в целом похожа на американскую, особенно в высшей школе. И тут и там есть государственные и частные университеты, и эта система достаточно гибк летворять запросы общества. [c.39]
В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня. [c.95]
В этой области проведено несколько аналогичных ис-. Пионерское исследование диверсификации и американских компаний осуществил М. Горт . Его подход был чисто экономическим, и он не [c.106]
Причинами такого изменения стратегии стали, во-первых, смена президента и высшего руководства компании. Новый президент был готов идти на риск, связанный с развитием. Во-вторых, планирование разработки новых продуктов стало ориентироваться на рынок и руководство получило стимул собирать необходимую информацию о реальных потребностях до начала разработки новых продуктов. Например, была собрана достаточная информация перед разработкой первого в мире фотоаппарата с автоматической фокусировкой, хотя патент был. куплен у американской компании Ханиуэлл . В-третьих, изменилось управление кадрами. Были изменены методы подготовки, отбора п оценки кадров. Были мобилизованы инженеры компании, отличавшиеся оригинальностью и высокими способностями стали полностью использоваться способности всех работников. Причиной возрождения Кониси-року ста-ла смена ассортимента путем внедрения удачных новых продуктов. Лозунг компании ныне — дух вызова . [c.138]
Тоёта контролирует ассоциированные фирмы — про-узлов и деталей, устанавливая с ними долговре-контакты. Она не идет на легкий разрыв с ними возникновении какой-либо сложности, как это произошло в ряде случаев, например с некоторыми британскими или американскими компаниями. Ведомые быстро развиваются и становятся хорошо по мере развития самой Тоёты . [c.165]
Ее конкурентоспособность на внутреннем рынке невелика, поэтому она экспортировала значительну своей продукции в другие страны, где не имела собственной сбытовой сети, а продавала через иностранные оптовые фирмы. Из-за того что компания не имела значительных ресурсов, она оказалась слабой в конкурентной борьбе, в течение долгого времени ее прибыльность была на очень низком уровне, н это привело к тому, что Стэндард была продана сначала одной американской корпорации, а затем Филипс лэмпс холдинг . Но н после этого она не сумела стать прибыльной. [c.170]