Использование власти для повышения производительности. Макгрегор утверждал, что все организационные структуры нуждаются в некой системе влияния и контроля. Исторически в научном менеджменте и ранней теории организации контроль, утверждает Макгрегор, основывался на простом допущении, что власть — это неотъемлемый аспект эффективного менеджмента. Менеджеры слишком часто исходят из того положения, будто их власть по отношению к своим подчиненным — это все, в чем они нуждаются для успешной мотивации и достижения высокой производительности. На самом деле они свободно могут пользоваться и другими формами воздействия. К числу наиболее существенных можно отнести убеждение и профессиональное влияние. Макгрегор полагал, что благодаря власти менеджеры могут побуждать людей выполнять работу на минимально приемлемых уровнях производительности, но не могут понуждать к максимальной производительности. Люди согласны работать для достижения целей организации только тогда, когда одновременно удовлетворяются их личные потребности. Ключом к мотивации является выборочная адаптация такого процесса влияния, который позволяет достичь взаимозависимости индивидуальной и организационной целей. [c.176]
Предпринимательские организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализация этих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется на краткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носит обычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения, предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация. На рис. 8.11 приводится принципиальная схема структуры предпринимательской организации. [c.367]
Индивидуальная креативность. Это сумма предварительных условий (биографических данных человека), когнитивного стиля и способностей (дивергентное мышление, плавность мышления), личностных показателей, знаний, соответствующих ситуации, мотивации и социального влияния (внешняя среда, задача и доступное время исполнения). Креативность группы является суммой креативных данных группы и контекстуальных влияний (организационной культуры, ресурсного обеспечения). На креативность могут влиять такие личностные черты, как степень эстетического чувства, разносторонность интересов, уровень энергичности, автономность, интуиция, самоуверенность, способность решать конфликтные ситуации на основе собственных убеждений. [c.477]
Для гармоничного функционирования организации как сложной системы, состоящей в общем смысле из оборудования и людей, требуется эффективный способ управления теми и другими в любой из производственных ситуаций. Такой способ может иметь место только в рамках эффективной системы управления. А если учесть, что внутренняя эффективность организации всецело зависит от уровня совокупной производительности труда, то говорить о возможности создания эффективной организации можно лишь при наличии действенных механизмов повышения производительности. Повышение Индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться четко и бесперебойно функционирующим механизмом мотивации. Реальные шансы на рост производительности организационно-технических средств Кроются прежде всего в использовании методов научной организации труда и в высокой степени производственно-технологической оснащенности организации. Отсюда вытекает необходимость строить эффективное управление организацией в целом на основе двух названных механизмов. [c.472]
Мотивация в данном случае требует признания потребности в установлении прочных взаимоотношений, но при наличии известного простора для индивидуальных усилий в достижении целей. Если в организации существует потребность в коллективной работе, менеджер должен точно и тщательно распределить роли, поставить четкие командные и персональные задачи, взаимно усиливающие друг друга. Если руководству не удалось обеспечить требуемое поле деятельности, может произойти сбой в работе. Нельзя с легкостью пожертвовать взаимоотношениями в интересах организационных целей. [c.100]
С точки зрения мотивации мы должны стремиться к созданию открытых прозрачных рабочих групп с четким определением желательных результатов и простором для индивидуальной деятельности. Следует учитывать, что в этих условиях взаимоотношения и взаимные контакты работников будут иметь крайне интенсивный характер. Потребуется также свести к минимуму организационную [c.103]
Повышение индивидуальной производительности труда должно обеспечиваться четко и бесперебойно функционирующим механизмом мотивации. Реальные шансы на рост производительности организационно-технических средств кроются прежде всего в использовании методов научной организации труда и в высокой степени производственно-технологической оснащенности организации. [c.121]
Потребители обычно имеют свои предпочтения и выбирают товары известных фирм. Однако поведение потребителя, будь то индивидуальный потребитель или организационный, подвержено влиянию. Потребитель независим в своем выборе, но можно повлиять и на его мотивацию, и на поведение, если предлагаемое изделие или услуга рассчитаны на удовлетворение его нужд и ожиданий. [c.49]
Растущая несовместимость знаний и творческого, инновационного мышления с текущим контролем за их носителем обусловила расширение области индивидуальной и групповой свободы, автономии, самостоятельного принятия решений. Использование этих новых возможностей для достижения организационных целей, т.е. целей организации как системы, целостности, требует наличия у работника соответствующих качеств и мотивации. Отра- [c.13]
Что касается стимулирования, то здесь можно отметить следующее. Стимулирование и мотивация - это не столько универсальные (общие) функции управления, сколько социально-психологические и экономические методы воздействия только на один из элементов организационной системы - работников организации. Более того, стимулирование и мотивация не поддаются формализации, количественной и математической интерпретации, не могут эффективно применяться как типовые универсальные методы управления персоналом вследствие индивидуальности их воздействия, в отличие от других функций управления, имеющих универсальный характер. [c.37]
На третьем этапе следует проработать процесс согласования целей с сотрудниками и реализации системы мотивации. Исходные пункты определение стратегии и разработка целей и целевых значений показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками. В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цели), их вес в общей системе целей и сроки реализации. Результаты этого процесса могут быть задокументированы (рис. 7.30). [c.336]
По моему мнению, важнейшим способом накопления времени является умение (способность или даже талант) выделять приоритеты в своей деятельности. Стандартным инструментом для выделения приоритетов является матрица Д. Эйзенхауэра , где все актуальные задачи (события, проблемы) необходимо оценить по критериям срочности и важности и выбрать в качестве приоритетных срочные и одновременно важные задачи. Матрица Д. Эйзенхауэра — вполне удобный инструмент, однако сложность заключается в том, что в процессе реальной жизнедеятельности срочность и важность возникающих задач могут быть весьма неочевидными. Формальные критерии срочности и важности могут в некоторых случаях отсутствовать, а в некоторых случаях их использование окажется просто невозможным. Дело в том, что организационная важность и персональная важность одного и того же события могут в значительной степени расходиться, а срочность события понимается всегда с поправкой на собственные возможности (включая скорость работы, навыки, состояние), мотивацию, обстоятельства и т. п. Таким образом, стратегия выделения приоритетов у каждого человека является интуитивной и индивидуальной, нуждается в отдельном осознании и постоянном самоконтроле. Проще говоря, выделению приоритетов надо учиться и, понимая, что процесс этот творческий, пытаться хотя бы отчасти [c.67]
Коренная проблема объединения организационной формы со следованием долгосрочным, ясно определенным целям состоит, очевидно, в установлении этих целей и в их иерархизации, необходимой, чтобы объяснить, каким образом индивидуальные мотивации сочетаются друг с другом, а механизмы стимулирования обретают структуру. Необходимо также установить, помимо очевидных целей, господствующую стратегию, которая лежит в основе внутренних процедур координации участников организации. [c.217]
Проблемы и вопросы мотивации часто имеют центральное значение в жизни организации... Хотя многие вопросы такого рода зачастую имеют в своей основе индивидуальные мотивы, следует помнить о том, что и другие факторы, такие, как недостаточное обучение или опыт работы, личностная характеристика, несовершенная организационная структура или недостаточный контроль, также могут иметь значение.. ..Один из способов объяснения мотивов поведения и их классификации состоит в том, что предполагается существование определенных внутренних моти-вационных состояний, характеризующих склонности и потребности.. ..Некоторые теории мотивации концентрируют внимание на ее содержании и пытаются выделить такие потребности, как голод, чувство безопасности, корпоративный дух, стремление к самореализации, которые формируют и контролируют поведение. Другие теории — теории процесса — концентрируют внимание на тех процессах, через которые цели или потребности реализуют свое влияние..."1. [c.137]
Организационные усилия фирмы по реализации стратегических решений. Ключевые функции отдела стратегического развития. Моделирование стратегии - непрерывная циклическая деятельность. Окончательный и текущий анализ внешней среды организации. Стратегия организационных изменений. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур управления. Приведение организационной структуры в соответствие со стратегией. Модель Бартна-Обела в оценке приемлемости организационных структур для реализации стратегии. Управление стратегическими изменениями. Внесение в стратегию необходимых изменений с акцентами на ключевые стратегические цели. Мотивация стратегических изменений. Бюджетирование стратегических изменений. Стратегическая рефлексия. Основные задачи стратегической рефлексии. Индивидуальное и групповое сопротивление изменением человеческий фактор, источники и сила сопротивления, управление сопротивлением. Сопротивление системы, его источники и методы борьбы с ним. Особенности применения метода управления сопротивлением (метода аккордеона ) при внедрении стратегических изменений. Преодоление сопротивления изменениям внутри фирмы. Мобилизация потенциала фирмы для осуществления стратегии. Изменения первого уровня. Изменения второго уровня. Модель стратегической готовности . Методы разморозки компаний. Использование информационных лидеров в качестве агентов изменений . Кросс-функциональные рабочие группы. Ротация ра- [c.392]
Подпрограммами ЦКП развития персонала могут быть элементы кадровой политики, такие как решение задач повышения эффективности найма, адаптации, выявления мотивации, совершенствования стимулирования, улучшения условий и безопасности труда, индивидуального развития, удовлетворения потребностей персонала и т. п. По каждому направлению программы развития персонала организации необходимо определить объемы, источники поступления ресурсов, сроки и затраты, связанные с научно-методическим, финансовым, материальным, кадровым, организационно-экономическим, правовым и информационным обеспечением двстижения каждой цели и подцели. Проработанные таким образом программы можно вносить на обсуждение при разработке бизнес-плана организации, обеспечивая их увязку с возможностями организации, и при разработке условий коллективного договора. По сути дела, кадровая политика — это индикатор внутренней этики организации, показатель искренности провозглашаемых нравственных принципов и фундаментальная основа имиджа. [c.25]
При воплощении идей теории ожидания в практике управления необходимо помнить, что по этой теории мотивация человека к деятельности задается уровнем и структурой ожиданий результатов второго рода и степенью их связи в сознании работника с результатами первого рода. Поэтому в качестве обязательных условий успешного мотивирования менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов второго рода. При этом он должен помнить, что не может быть единого подхода ко всем работникам, так как ожидания второго рода у всех индивидуальны. Кроме этого менеджер должен добиваться увязки в соз.нании работника результатов второго рода с результатами первого рода. Используя различные приемы, менеджер для успешного управления подчиненными должен построить управление организацией таким образом, чтобы работник был уверен, что, работая на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов второго уровня. [c.125]
Хотя теория ССР и нашла широкое признание благодаря ее относительной простоте, в большей своей части она совпадает с теорией Маслоу. Обе системы исходят из существования различных видов потребностей и предполагают их взаимосвязь, которой можно воспользоваться при выработке программ мотивации и поощрения индивидуального поведения в организационных структурах. В то же время Алдерфер не определяет потребности в рамках иерархической структуры и утверждает, что все потребности могут быть активными в любой данный момент. Некоторые из них, например потребности в росте, могут практически усиливаться по мере того, как они удовлетворяются (Митчелл [161]). Не- [c.136]
Смотреть страницы где упоминается термин Организационная мотивация. Индивидуальная мотивация
: [c.200] [c.369] [c.167] [c.247] [c.15] [c.292] [c.104] [c.284] [c.393] [c.146] [c.47]Смотреть главы в:
Экономика государственного сектора -> Организационная мотивация. Индивидуальная мотивация