Методы точно вовремя [c.252]
Метод точно вовремя при управлении запасами основывается на устранении любых ненужных запасов. Согласно ему, в любой данный момент времени не должно быть свободных наличных запасов. В конкретный момент должны быть в наличии только те запасы, которые необходимы для завершения изготовления данного изделия. Если производителю удается достичь идеала, то есть нулевых запасов, или близко подойти к этому, то тогда можно добиться существенной экономии за счет стоимости запасов. Так, чем меньше запасы, тем меньше затраты на хранение и непроизводительные расходы и тем больше кассовая прибыль. [c.252]
Сочетание контейнеров, производственных карточек и карточек движения позволяет наиболее эффективно использовать запасы, что обеспечивает снижение уровня запасов до минимума. Следует отметить, что для того, чтобы методы точно вовремя срабатывали в приемлемой форме, необходимо плотно интегрировать всех внешних поставщиков в производственную цепь. Система обеспечивает наличие сырья и других изделий тогда, когда это необходимо. [c.253]
Второе замечание, относящееся ко всем моделям максимизации прибыли, — необходимость проведения различия между краткосрочной и долгосрочной прибылью. Хотя снижение уровня обслуживания (как на рис. 11.9) почти всегда увеличивает краткосрочную прибыль, не следует недооценивать долгосрочное негативное влияние данного решения на имидж компании и ее конкурентоспособное позиционирование. И наконец, баланс между ценой и обслуживанием отличается неустойчивостью. Повышение гибкости производства, применение метода точно вовремя и инновации в логистике приводят к снижению издержек обслуживания. Компании, которые приносят в жертву обслуживание, начинают постепенно отставать от более динамичных поставщиков, повышающих свою конкурентоспособность. [c.415]
В последние годы компании проявляют огромный интерес к методам точно вовремя , суть которых состоит в доставке комплектующих сырья или товаров на фабрику, склад или в магазин именно в тот момент, когда в них появляется необходимость. Если компания имеет дело с надежным поставщиком, время выполнения повторного заказа минимизируется и объем товарных запасов, необходимых для достижения желаемого уровня обслуживания покупателей, значительно сокращается. Легче всего методы точно вовремя внедряются там, где интенсивность потребления относительно стабильна, а поставщики располагаются вблизи производства заказчика. Внедрение этих методов в торговых сетях затруднено, в [c.420]
А не следует ли нам также перейти на работу методом "точно вовремя" Если ответ положительный, то как тогда должны были бы на это ответить поставщики/продавцы, чтобы удовлетворить наши требования [c.29]
Потребует ли внедрение метода "точно вовремя" введения более гибких графиков работы персонала А не лучше ли использовать труд временных рабочих Готов ли профсоюз рассматривать такой вопрос Нужно ли при этом пере- [c.29]
Следует подчеркнуть, что эти модели рассматривают вопросы размера заказа, периодичности размещения заказов и уровней обслуживания в основном с точки зрения вероятности и финансовой стороны дела. Но на практике есть и другие факторы, которые влияют на формирование оптимальных стратегий размещения заказов, в частности, сюда относятся срок годности товара при хранении, складские мощности, изменчивость рынка и соотношение между отдельными наименованиями товаров. Мы также рассмотрели новые методы управления запасами, в частности модели планирования потребностей в материалах точно вовремя [c.257]
Точно вовремя (ТВ) — метод выпуска продукции, целью которого является минимизация складских издержек и повышение качества продукции метод ТВ предусматривает, что все материалы и комплектующие, необходимые на каждой стадии производства, поставляются покупателю как раз к моменту ее начала — графики поставщика и покупателя синхронизируются, необходимость в периодическом оформлении заказов материалов отпадает. [c.877]
Анализ при планировании потребности идет в три этапа. 1. Суммарная потребность рассчитывается на основе плана производства и спецификации материалов. В третьей неделе марта потребуется 1000 плат (1 плата на компьютер). 2.С Чистая потребность вычисляется путем вычитания из суммарной потребности количества, имеющегося в наличии, и заказанного количества со сроком поставки, отвечающим плану производства. Поскольку 100 плат имеется на складе и 500 плат будут получены в марте, чистая потребность на третью неделю апреля составит 400 плат (1000 - 600). 3. С учетом сроков реализации заказов планируется время размещения заказа так, чтобы удовлетворить чистую потребность к планируемой дате начала производства. Поэтому заказ на 400 плат должен быть размещен в первую неделю марта. Японский подход к управлению запасами — это концепция производства точно вовремя . Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Американская система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Но японцы преуспели в другом. Во-первых, они более настойчивы в деле минимизации материально-технических запасов, чем американцы. Во-вторых, они успешнее и эффективнее применяют эти системы, они интегрировали системы управления материально-техническими запасами со стратегией предпринимательской деятельности, своим подходом к управлению качеством и внедрением автоматизированных систем управления производством. [c.160]
Активы делятся на текущие и труднореализуемые (оборотный и основной капитал). Прежде всего необходимо сконцентрировать усилия на текущих активах. Во-первых, в отличие от основного капитала величина текущих активов относительно легко изменяется на протяжении короткого периода времени. Во-вторых, во многих компаниях оборотный капитал составляет основную долю активов компании, а его структура далека от оптимальной. К трем основным компонентам текущих активов обычно относятся товарные запасы, дебиторская задолженность и денежные средства. Товарные запасы могут быть сокращены с помощью использования методов точного прогнозирования объема продаж и эффективной системы доставки точно вовремя . На практике большие излишки товарных запасов образуются в силу наличия недостаточно быстро реализуемых товарных линий, поэтому необходимо провести некоторые изменения в ассортименте выпускаемой продукции. В случае неэффективного в прошлом менеджмента у компании появляется возможность сократить товарные запасы путем устранения излишков, ма- [c.478]
Система экономного производства, управление запасами точно вовремя (ТВ) полностью изменили закупочный процесс в компаниях. Впервые этот метод был применен на практике японскими корпорациями, стремившимися к нулевому уровню товарно-материальных запасов при 100 % качестве продукции. Система управления запасами ТВ предполагает поставку всех необходимых для данной стадии производственно- [c.218]
TQM является, по существу, открытой рамочной концепцией, объединяющей многие другие вопросы, функции, методы и концепции менеджмента и поглощающей в себя все новые идеи менеджмента, например, точно вовремя (ЛТ), канбан , бенчмаркинг, структурирование функции качества (QFD), различные методы мотивации и другие, которые могут рассматриваться и как самостоятельные концепции. [c.38]
Боте Д. Р. Система точно вовремя (JIT) предполагает статистическое управление процессами (SP ) // Надежность и контроль качества (сер. Статистические методы ). 1995. № 10. [c.421]
Япония известна как родоначальница организации производства по методу "канбан", или "точно вовремя", иногда называемому "производство без запасов". [c.371]
Япония известна специалистам как родоначальница организации производства по методу канбан , или точно вовремя , иногда называемому производство без запасов 1. Если канбан — это чисто японское слово, означающее карточка , или визуальная система записи , то точно вовремя является просто английским, выражением, принятым в японских деловых кругах и, возможно, не имеющим японского эквивалента. Трудно сказать, когда данный термин и соответствующая ему концепция прижились в японской промышленности. Ветераны производства рассказывали, что выражение точно вовремя вошло в обиход в судостроении более двадцати лет назад. В период, о котором идет речь, японские производители в результате быстрого развития накопили такие большие избыточные производственные мощности, что поставки сталелитейной продукции для судостроительной промышленности начали осуществляться в предельно короткие сроки. Судостроители постарались извлечь максимальные выгоды из создавшегося положения, сократив производственные запасы стальных изделий с месячной до трехдневной нормы. Они стали получать сталь точно вовремя . Эта идея была затем подхвачена другими компаниями, выпускающими конечную продукцию, которые тоже [c.165]
На первый взгляд принципы системы канбан находятся в противоречии с традиционными принципами организации серийного производства. Суть ее сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором перемешиваются изделия разных моделей, при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями, что по существу превращается в поштучное. Основной принцип системы канбан — точно вовремя как целевая ориентация производственной деятельности на ликвидацию потерь — давно известен в американском менеджменте, но, как это произошло и с другими концепциями управления, этот принцип нашел в Японии практическую реализацию с помощью простых методов. Смысл работы по системе канбан состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции точно вовремя , т. е. именно тогда, когда это нужно. Японская система ориентирована на то, чтобы производить и отправлять готовые изделия в тот самый момент когда в них есть потребность у торговой сети, поставлять узлы, когда они нужны на сборке, а детали — в тот момент, когда собираются узлы. Этот подход применяется и к снабжению покупными компонентами и комплектующими изделиями. . - [c.166]
С Хотелось бы заметить, что в специфических особенностях т.н. "японской" системы организации труда и методах управления производством отнюдь нет ничего экстраординарного. Добившись тождества интересов предпринимателя и наемного работника в сфере трудовых отношений, японцы смогли - теперь уже беспрепятственно - внедрить и начать эффективно использовать методы научной организации труда, предложенные на заре XX века Ф. Тейлором. Тем самым японские менеджеры, о каждом из которых, кстати, можно сказать "хороший инженер (бухгалтер или экономист ", получили в подарок возможность существенно рационализировать собственный управленческий труд и значительно упростить сам процесс управления. Но коль скоро путь к достижению тождества интересов отныне проторен, дело остается за малым - начать строить внутренне эффективные организации, используя при этом подходы, обоснованные школой научного управления и развитые в последние десятилетия японским менеджментом (в частности, система "канбан" по принципу производства "точно вовремя", ОЭС - общая эксплуатационная система, система управленческого контроля, ГПС - гибкая производственная система и т.д.). Тем самым методы научного, а значит, рационального, управления как производством, так и организациями в целом становятся доступными для предприятий любой страны. [c.283]
Основная причина успехов японской экономики кроется в методах управления. Используются главным образом две группы методов "канбан" ("точно вовремя") и "комплексное управление качеством" ("нуль дефектов"), в соответствии с которыми и строится работа с персоналом, ведутся его воспитание, отбор и формирование резерва. [c.264]
Метод е производстве гибкий — приемы предпринимательской деятельности, которые рассматривают способы организации производства в современных конкретных условиях. К ним относят, например, систему точно вовремя , ее японскую модификацию и прообраз — кан-бан . Идеями таких систем являются отказ от жесткой специализации труда и производственных функций, организация планирования выпуска товаров небольшими партиями. Это позволяет приспосабливать производство к изменяющимся запросам потребителей. При этом меняется и сама философия производства вместо выпуска товаров на склад появляется выпуск на заказ, а выпуск изделия или его части на каждом этапе производственного цикла привязан к появлению потребности в нем на следующем этапе, внутрипроизводственные запасы (хранение деталей в ожидании операций) при этом минимизируются. Поддержку подобной системы производит комплексный контроль качества. Традиционно такими методами охвачены два элемента производства логистика и управление персоналом. В качестве основы внедрения выступает активное информационное обеспечение менеджеров и рабочих. [c.366]
Известно, что некоторые японские управленческие нововведения — кружки качества и система поставок точно вовремя — первоначально зародились в США, но не получили там распространения. Однако не прижились на японской почве и американские методы управления человеческими ресурсами . [c.59]
Точно вовремя (JIT) — метод управления производством и запасами (процессами). Одна из составляющих полностью интегрированной системы всеобщего управления качеством (TQM), ее нельзя включить [c.252]
Относительно высокая стоимость капитала и площадей в Японии побуждает японские фирмы сводить материально-технические запасы к абсолютному минимуму. Концепция производства по принципу "точно вовремя" (см. гл. 20) зародилась именно в Японии. Материалы, детали и изделия поступают точно к тому моменту, когда они нужны. Хотя методы управления материально-техническими запасами, применяемые в Японии, несколько отличаются от метода планирования материальных потребностей, преследуемые при этом цели в основном остаются такими же. Система планирования материальных потребностей во многих отношениях превосходит классические японские системы. Однако японцы опережают американских производителей по крайней мере в трех отношениях. Во-первых, они гораздо более настойчивы в деле минимизации [c.698]
Для технического анализа с использованием свечей необходима привычка, вырабатываемая только со временем. И это время потратить, скорее всего, стоит. Свечи — наиболее действенный и простой из графических методов. Комбинируя их с методами фильтрации (осцилляторами и скользящими средними), можно получить точные и своевременные сигналы об изменении тренда, и с помощью этого вовремя вступить в сделку на покупку или продажу. По меткому выражению российских дилеров, "гораздо лучше купить понизу и продать поверху, чем наоборот". Возможно, именно с помощью комбинирования свечей с другими методами Вам удастся последовать этому неординарному совету. [c.50]
Нарушение сроков поставок материалов ведет к невыполнению планов производства и реализации продукции. В практике мирового хозяйства известны несколько методов поставок материальных ресурсов, обеспечивающих рациональное снабжение производства предметами труда. Наибольший интерес из них представляет метод точно вовремя (just-in-time), впервые предложенный одной из японских фирм. Сущность метода заключается в том, что поставки материальных ресурсов осуществляются непосредственно в тот момент, когда они необходимы для продолжения производства, и в объеме, рассчитанном на конкретный отрезок времени. При этом методе обеспечивается ритмичное, бесперебойное снабжение предприятия материальными ресурсами и эффективное их использование в течение процесса производства. [c.357]
Метод точно вовремя является сердцевиной управления производством фирмы Тоета . Он способствует росту эффективности, ускоряет оборачиваемость капитала. Новая система управления развивает лучшие черты прежних систем управления Ф.Тейлора и конвейерной системы Г.Форда. Согласно методу точно вовремя качество продукции зависит от строгого контроля за производственными процессами, а не от проверки уже изготовленных товаров. Большие запасы сырья — это помеха, увеличивающая издержки производства. Сырье должно поступать небольшими партиями. Рабочие получили право останавливать производственную линию при обнаружении брака. На заводах Тоета практически все рабочие участвуют в кружках качества. Здесь они получили возможность предлагать различные пути улучшения производства, повышения качества продукции. Предложения рабочих материально поощряются [c.100]
Однако нельзя полагаться исключительно на методы централизованного планирования, которые определяют производственные графики сразу для всех стадий производства. В этих условиях трудно реализовать принцип точно вовремя на всех этапах производства. Поэтому в системе Тоёты следят за течением производственного процесса в обратном порядке. Рабочие, выпол няющие определенный процесс, получают необходимые им детали с предшествующего процесса производства в нужное время и в нужном количестве. На предшествующем же процессе должно быть произведено только такое количество продукции, которое необходимо для замещения изъятого количества. [c.118]
Многие называют систему Тоёта системой канбан . Такое определение некорректно. Система Тоёта представляет собой метод организации производства продукции, в то время как канбан является средством осуществления системы точно вовремя . Короче говоря, канбан является информационной системой, позволяющей оперативно регулировать количество продукции на различных стадиях производства. Без правильного выполнения других условий производственной системы, таких, как рациональная организация производства, нормирование работ, сбалансирование производства и т. д., принцип точно вовремя будет трудно реализовать, несмотря на применение системы канбан . [c.119]
СССР сводные данные о 3 в открытой печати до 1987 г не публиковались В конце 80-х гг в СССР по оценкам стоимость 3 составляла около /3 ВНП В США объем 3 в 1962—1972 гг увеличился вдвое, в 1972-1982 гг - втрое, в 1982-1992 гг -только на 25% Замедление роста 3 связано, по мнению ряда специалистов, с применением идей и методов системы точно вовремя В 1987 г стоимость 3 в США составляла 638 млрд долл (14,1% ВНП), в т ч 3 в розничной и оптовой торговле — 311 млрд долл См также Запасов теория, Затраты на формирование и хранение запасов, Контроль за состоянием запасов, Транспортно-заготовителъные расходы [c.74]
В некоторых организациях функция покупки привела к расширению диапазона функций управления снабжением (Keogfi, 1993). Они включают управление качеством, проектирование и анализ стоимости, планирование расходов материалов. Для поставщиков становится все более необходимым демонстрировать таким компаниям, что они работают на приемлемых стандартах качества. Некоторые организации-покупатели теперь придерживаются политики не покупать у компаний, не имеющих сертификатов BS 5750 или ISO 9000 (см. МАРКЕТИНГОВАЯ ЭТИКА). Применение методик проектирования и анализа стоимости также обеспечило покупающие организации методами, позволяющими систематически выявлять технические качества конкретного продукта или услуги и гарантировать, что компания покупает именно то, что ей требуется по этим техническим условиям. Планирование расходов на материалы также привело к развитию отношений с ключевыми поставщиками для управления уровнями наличного ассортимента товаров по принципу JIT (just-in-time — точно вовремя). [c.153]
Одно из моих беспокойств после прочтения нескольких книг, касающихся производственной системы Тойоты, вызвано тем, что авторы часто выделяют те или иные принципы и методы, снабжают детальными характеристиками, но трактовка их имеет скорее анекдотическую, чем систематическую форму Например, постоянно подчеркивается важность принципа точно вовремя (just-in-time), но при этом не говорится, что должно быть сделано для его внедрения. После многократного прочтения подобных книг вы, возможно, сумеете уловить общую идею, но получить прямое указание, какие требования для ее реализации необходимо выполнить, вам не удастся. Что касается автономизации — другого основного принципа производственной системы Тойоты, — то в этих книгах часто не содержится конкретных объяснений ее основы, за исключением описаний типа автоматизация с использованием самоотключающихся устройств или станки с элементами человеческого интеллекта . [c.39]
В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства6. Во-первых, это производство по принципу "точно вовремя". В соответствии с этим принципом фирма стремится получить все материалы и комплектующие (например, фары) точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия (автомашины). При такой схеме поставщик должен доставлять комплектующие изделия на сборочный завод несколько раз в день, а не раз в неделю, как это принято в Соединенных Штатах. Управление по принципу "точно вовремя" постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих более крупными партиями и с меньшей частотой. [c.670]