Наконец, во всех возможных случаях следует пытаться создать команду. Роль менеджера проекта (и поддержка корпоративного руководства) здесь играют решающую роль. Успех проекта зависит от коллективных усилий команды. Менеджер проекта несет особую ответственность за качество сотрудничества команды и за ее мотивацию. Соответствующий настрой должен быть как у заказчика, так и у других участников проекта. Реализация этого требования обусловливает необходимость развития открытости и коммуникабельности всех участников проекта. [c.216]
Мотивацией душ написания этой книги стало желание дать нашим студентам материал, построенный на основе целостного интегрированного взгляда на управление проектами. Этот взгляд сфокусирован на том, как. проекты способствуют стратегическим целям организации. Связи для интеграции включают процессы отбора проектов, которые являются лучшей поддержкой организационной стратегии, и всех технических я управленческих процессов для завершения этих проектов. Цели для предполагаемых менеджеров проектов — правильно понимать роль проекта в их организациях, совершенствовать технику управления проектами и межличностные навыки, необходимые для дирижирования проектом до его завершения, [c.13]
Основной объем своего времени менеджер проекта будет тратить на процесс координации - на управление и объединение деятельности некоторых отделов, при этом полагаясь на другую информацию или услуги по поддержке. Все это требует сотрудничества со стороны менеджеров большинства отделов компании независимо от того, связаны ли они напрямую с проектом (например, инженерно-технический и производственный отделы) или являются сервисными отделами (например, бухгалтерия и отдел кадров). Таким образом, позиция менеджера проекта не должна ущемляться тем, что его положение в организации ниже, чем положение менеджера отдела в частности и в общем. [c.46]
Поддержка, сотрудничество и обучение менеджера проекта [c.47]
Не имеет значения, насколько опытным, компетентным, полным энтузиазма и умным будет человек, выбранный для работы менеджером проекта если он не получит адекватную поддержку и содействие, менеджер не сможет эффективно работать в одиночку. Это, безусловно, включает желание всех сотрудников, работающих по проекту, оказывать содействие независимо от того, отчитываются ли они менеджеру проекта в линейной организации или нет. Но это также означает поддержку со стороны высшего руководства в организации, которое должно, по крайней мере, обеспечить существенную помощь по вопросам финансов, размещения, оборудования, рабочей силы и других необходимых ресурсов, а также наличия приемлемого штата клерков и секретарей. Те, кто работает над проектом, должны быть соответствующим образом мотивированы. То же самое относится и к менеджеру проекта. Высшее руководство, оказывающее поддержку и проявляющее конструктивный интерес к проекту, должно потратить много времени на достижение этой цели. Оно также может помочь в долгосрочной перспективе, обеспечивая возможности для обучения новым методам и системам управления. [c.47]
Человек, который будет отвечать за распределение работы и прогресс, неизбежно должен будет принимать решение касательно расстановки приоритетов и критиковать достигнутые результаты. Менеджер проекта (особенно в функциональной организации) зачастую должен организовать выпуск инструкций по такой работе, при этом осознавая, что он/она не имеет прямых полномочий отдавать распоряжения сотрудникам отделов, работающих по проекту. За деятельность своего отдела и ежедневное внутреннее руководство, а также распределение работы внутри отдела отвечает исключительно менеджер отдела. При таких обстоятельствах воздействие менеджера проекта может иметь силу только как отражение власти высшего руководства. Без абсолютной поддержки руководства менеджер проекта будет неэффективен. [c.47]
При тающих средствах по бюджету должны быть увеличены требования к отдельным работникам. Этого можно достичь лишь при условии хорошо налаженной системы коммуникации, объяснения всем участникам, какова ситуация, что от них ожидается и почему. Крайне важно заручиться их абсолютной поддержкой. Менеджеру проекта наиболее просто этого добиться в организации типа команды по проекту. При наличии матричной структуры менеджер проекта должен действовать через менеджеров всех задействованных департаментов, чтобы объяснить работникам по проекту ситуацию и добиться желаемой степени их мотивации. [c.185]
На противоположном конце спектра находится организация для управления проектами. показанная на рис. 2.8. Персонал в ней часто и тесно взаимодействует. В работе над проектом используется большинство ресурсов организации, а менеджеры проектов имеют практически неограниченную свободу и авторитет. Такие организации часто имеют организационные узлы, именуемые отделами, но эти образования как отчитываются перед менеджером проекта, так и обеспечивают необходимой поддержкой и услугами разные проекты. [c.26]
Зарубежные специалисты в данной ситуации выступают скорее как сторонние наблюдатели, чем как активные помощники менеджеров в реализации проекта. Даже преподаватели из восточной Германии, где структурные преобразования наиболее схожи с нашими, не всегда адекватно оценивают текущую ситуацию. Это связано, по-видимому, с тем, что в ФРГ переход к рыночной экономике в первую очередь рассматривался как процесс социальной адаптации с соответствующими ресурсами и подходом. У нас же переход к рынку происходит по самой жесткой схеме с ориентацией не на спасение слабого, а на поддержку чисто рыночных сильных команд, которые смогут развиваться далее сами. [c.294]
В нашем понимании процесс обучения - это поддержка и развитие проекта, а значит и фирмы, от некоторой начальной стадии до момента становления. Разумеется, это было бы невозможно без участия как государственных структур на федеральном и региональном уровне, так и международных организаций. Нельзя подготовить сильного менеджера, а значит и иметь сильный проект, без учета всего мирового опыта работы, без установления тесных связей между российскими и зарубежными предприятиями. Без интернационализации проектов, без установления тесных контактов с западными партнерами фирмы не смогут достичь мирового уровня во внедрении научных разработок, их производстве и создании конкурентоспособной продукции. [c.295]
Необходимо отметить, что в инновационной деятельности России сегодня отсутствуют промежуточные цели, а есть только одна основная задача как можно скорее достичь результата в виде рыночного успеха проекта. Строго говоря, это относится к любому бизнесу. А в наших условиях, в отличие от стран с устойчивой рыночной экономикой и развитой системой социальной защиты, даже хорошо образованному специалисту второй шанс скорее всего не представится. Именно с этим связан максимально прагматичный подход российских менеджеров к любому тренингу и желание получить комплексную инфраструктурную поддержку проекта, включая конкретные консультации по юридическим, производственным, финансовым вопросам, предоставление информационных, маркетинговых, технических и сервисных услуг наряду с помощью в поисках инвесторов и партнеров. [c.296]
Каждый проект должен был также иметь одного менеджера от участвующих предприятий, чтобы гарантировать соответствующее руководство. Менеджер должен был иметь права управления и подписи, чтобы обеспечить соответствие поддержки бизнес-предприятия и быть хорошо осведомленным в технических аспектах проекта. [c.359]
Главное назначение системы заключается в обеспечении функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений. Первый этап внедрения системы - подготовительный. На его стадиях происходит беседа с директором и менеджерами высшего звена компании, на которой проект внедрения признается необходимым и заручается поддержкой руководства. Затем происходит презентация проекта в коллективе, где происходит его одобрение. Подготовительный этап продолжается стадией анализа, на которой досконально анализируются внешняя и внутренняя среды организации. По времени подготовительный этап занимает от двух недель до месяца. Вторым этапом внедрения системы является стратегический этап, на котором происходит разработка стратегии организации. [c.375]
Функция зонтика для менеджера и исполнителей конкретного проекта. Эта функция предусматривает постоянный контроль высшим руководством каждого проекта, осуществляющего реализацию стратегии предприятия, и его поддержку во время принятия необходимых решений на высшем уровне, демонстрации важности, создания и поддержания его мотивов. [c.292]
Но для процессов управления проектами, обеспеченных адекватной информацией, системы управления проектами обеспечивают эффективную поддержку работы менеджеров. [c.27]
Цель управления стоимостью программы в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для поддержки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа программы, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности организации. Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках организации. По существу задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по программе, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры программы. [c.313]
Группы вспомогательного персонала следует заменить проектными командами по решению задач, призванными решать конкретные дискретные задачи. Структура такой команды более эффективна при решении многих вопросов, которые в прошлом были уделом специальных подразделений и экспертов среднего звена руководства. Подумайте, к примеру, каким образом можно реорганизовать большой производственный отдел. Прежде всего, любой проект должен управляться руководителем среднего звена из отдела кадров. Им должна быть сформирована группа, состоящая из менеджеров, рядового персонала и технических экспертов. В некоторых удачных случаях в группу разработчиков проекта включается представитель отдела, который, собственно, и будет являться пользователем результатов проекта. В большинстве случаев этих представителей информируют уже по факту , когда проект исполнен. В развитой организации будущего такая команда будет управляться и укомплектовываться сотрудниками из числа непосредственных пользователей результатов проекта. Экспертная оценка и техническая поддержка осуществляются одним или двумя сотрудниками из отдела кадров. [c.181]
Выбор места общения имеет существенное значение. Собрания рабочих групп следует проводить на рабочем месте, а не в зале для совещаний директоров. Собрания, посвященные новым важным проектам, лучше проводить в помещении заседаний совета директоров для общения и поддержки старших менеджеров. Пользуйтесь своим воображением. Подумайте, как бы вы сами отреагировали на помещение, в котором проводится собрание. [c.314]
Старший линейный управленческий состав должен быть готов возглавить этот новый способ работы и наглядно руководить им. Менеджеры должны обеспечивать видимую, значимую и упреждающую поддержку. Это начинание не относится к чему-либо, управляемому службой персонала, подготовки кадров, административными отделами, группами контроля качества или менеджерами особых проектов. [c.345]
Не так давно я был членом команды, работавшей над крупным производственным проектом. Официально мы имели право разрабатывать и внедрять оперативные системы управления, вносить изменения в процесс контроля и практику планирования производства. За проект отвечал один из штабных руководителей головного офиса, но на уровне менеджеров-производственников он не был согласован. Мы начали с обычных шагов провели тщательный анализ операций, исходя из которого разработали новые системы и процедуры. Когда же на стадии внедрения проект потребовал участия и поддержки менеджеров высших и низших уровней, оказалось, что у проекта есть скрытая цель. [c.488]
Не менее важным принципом оценки эффективности управления корпоративной структурой является принцип единого информационного пространства, который не только способствует созданию корпоративной информационной системы (КИС), но и обладают мощнейшим потенциалом повышения конкурентоспособности корпоративной структуры. Использование корпоративных информационных систем направлено в первую очередь на поддержку принятия управленческих решений менеджерами высшего звена корпорации. Каждый проект в области корпоративной информатизации должен рассматриваться как стратегические инвестиции средств, которые окупятся за счет улучшения управленческих процессов, повышения эффективности производства, сокращения затрат. [c.297]
Наиболее сложным для современного российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный вакуум , образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания в одиночку новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих [c.111]
Заручиться поддержкой других руководителей и представителей акционеров предоставить ключевым менеджерам возможность высказывать свое мнение по основным вопросам проекта. [c.139]
Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий.куратор — это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки — это обычно менеджеры среднего звена. [c.196]
Чтобы избежать черных дыр , используется каскадное руководство, берущее начало от руководителя, инициирующего перемены, и заканчивающееся каждой мишенью (подчиненным). Перемена не будет осуществлена успешно, если отсутствует эффективная сеть непосредственного руководства, контролирующего осуществление проекта на всех уровнях организации. Такая сеть предусматривает, что инициирующий перемену руководитель заручается поддержкой всех ключевых менеджеров организации, ему подчиненных. Менеджеры в свою очередь обеспечивают поддержку перемен на более низком уровне. [c.329]
Приведем пример усиленного каскадного руководства. Вице-президент национальной телекомпании, руководитель отдела маркетинга и продаж решил изменить систему отчета менеджеров по продажам перед руководством компании. Как инициирующий руководитель он встретился с директорами по продажам и объяснил им суть новой процедуры. Относясь к ним как к мишеням , он рассеял все колебания и добился их поддержки, объяснив, как новая процедура изменит их роли, как она скажется на результатах работы компании в целом, представив систему поощрений за успешное осуществление проекта. [c.329]
Однако необходимо отметить, что включение среднего звена управления в процесс принятия стратегических решений и политика децентрализации ни в коем случае не означают отсутствие контроля и анархию. Полное делегирование полномочий без сохранения контроля и координирования является явной ошибкой руководителей фирм. Оптимальное сочетание полномочий и власти в руках менеджеров и высших руководителей компаний обеспечивает благоприятные условия для внедрения инноваций. Тем не менее существует ряд полномочий, которые не следует делегировать. Так, за высшим звеном управления должны оставаться + разработка инновационных стратегий и планов f обеспечение финансовой поддержки инноваций -f координирование деятельности нижестоящих руководителей и центров прибыли - контроль над ходом выполнения проектов. [c.152]
Может использоваться только одна система приоритетов. Важно обеспечить последовательную оценку всех проектов по одним и тем же критериям Необходимо информировать о критериях определения приоритетов всех заинтересованных лиц. Каждый отобранный проект должен ранжироваться, и результаты должны быть опубликованы Руководители высшего уровня должны принимать активное участие в установлении приоритетов и поддержке системы приоритетов. Стремление действовать в обход системы может разрушить ее эффективность. Команда по определению приоритетов должна состоять из опытных менеджеров, которые способны задавать трудные вопросы и отличать факты от вымысла. Ресурсы (люди, оборудование, капитал) должны быть четко распределены и не вступать в конфликт с повседневными операциями, Система приоритетов должна быстро реагировать на изменения, Процесс обжалования должен быть включен в систему все просьбы и отклики должны быть открыты и документироваться. [c.65]
Требуется лишь одно ключевое обсуждение партнерского соглашения. В то же время переговорный прочесе пронизывает все аспекты управления проектом. Руководители проекта должна вест переговоры относительно поддержки со стороны высшего руководства и финансировавши. С функциональными менеджерами они должны оговаривать технические и кадровые вопросы. Они должны координировать работу с другими руководителями проектов и вести переговоры о приоритетах проекта и обязательствах. Они должны вести переговоры с проектной командой по определению заданий, последних сроков, критериев и приоритетов. Руководители проекта должны вести переговоры по поводу цены и стандартов с поставщиками и фирмами, предлагающими товар. Для успеха проекта необходимо хорошее понимание процесса переговоров, мастерство и тактика. [c.389]
Стремясь получить поддержку всех сбытовых агентов, менеджеры должны обратить особое внимание на лучших из них, пользующихся наибольшим авторитетом в коллективе. Бели ведущие агенты поймут, что новая модель отвечает их интересам (или хотя бы не задевает их), они скорее всего поддержат проект. Остальные сбытовые агенты часто считаются с их мнением, следовательно это может стать решающим фактором поддержки со стороны коллектива. [c.152]
Поддержка более развитых функций рабочей группы независимо от того, используется для управления проектом Proje t или нет, взаимодействие между членами рабочей группы и менеджером проекта во многом (но не полностью, конечно) сводятся к следующим типовым функциям [c.384]
В принципе система буферного запася кажется отличным решением проблемы стабилизации цен, однако подобные проекты сталкиваются с целым рядом препятствий. Первая трудность состоит в том, что система каким-то образом должна начать действовать. Эта трудность может быть преодолена с помощью товарных вкладов, осуществляемых странами — членами системы. Следующая проблема — неопределенность. Каким образом менеджеры проекта могут оценить, нужно ли поддерживать постоянство цен в долгосрочной перспективе Например, средняя реальная цена (для рис. 39-2 — Р) каучука со временем падает. Система буферного запаса может продолжать закупки, пытаясь сохранить эту цену стабильно высокой. Эта проблема является очень серьезной, поскольку производители хотят не только стабильных, нр и высоких цен. Здесь есть опасность подмены мотивов желание стабилизировать цену будет подменено ее искусственной поддержкой. Если менеджерам даны указания сохранять цену одновременно на высоком и стабильном уровне, то скорее всего им придется продолжать закупки товара и увеличивать тем самым объем буферного запаса. В этом случае возникает проблема финансирования закупки и хранения растущих запасов9. [c.741]
Техническое и информационное оснащение малой инновационной фирмы персональные компьютеры, рабочие станции и ЛВС рабочее место менеджера-руководителя проекта офисное применение компьютеров базы данных наукоемкого инжиниринга автоматизированное управление проектами (Proje t management) оргтехника и коммуникационная техника практикум по компьютерной поддержке работы менеджера-руководителя проекта. [c.223]
Во-первых, организации необходимы защитники (чемпионы) товара, которые отстаивают новинку и способствуют ее продвижению через неизбежно возникающие многочисленные препятствия. Обычно защитники продукта выдвигаются из числа членов проектной группы. Кроме того, новшеству необходим спонсор из числа высших менеджеров организации, предоставляющий защитникам необходимые полномочия, поддержку и ресурсы для реализации проекта и превращения его в источник прибыли. Наконец, компании требуется организатор-иоркестров-щик проекта, который призван координировать инновационную политику и обеспечивать финансирование разработок. Оркестровщиком обычно выступает представитель высшего руководства, как правило, исполнительный директор. [c.269]
В. Для эффективной реализации инновационных проектов необходимо привлечение специалистов в области управления и конкретно — управления нововведениями. Сферами приааечения профессиональных консультантов являются поддержка инновационного процесса со стороны государственных чиновников разного уровня, использование услуг инновационных менеджеров — специалистов по организации и управлению инновациями, услуг технологических брокеров, получение консалтинговой помощи со стороны юристов-правоведов. [c.308]
Исследования по инновациям выявили роль, которую играют спонсоры проекта при его выборе и для, его успешной реализации Спонсорами проекта, как правило, являются высокопоставленные менеджеры, которые одобряют и оказывают политическую поддержку выполнении конкретного проекта, Они играют важную роль в формировании положительного отайшемия тс проекту н в защите его на еретическом этапе развития. Руководители проекта Savvy признают важность наличия друзей s высших инстанциях , которые могут вступаться за них и защищать их интересы. [c.47]
Почти все согласились, что цдей яорошая. Я чу ствовал себя уверенно и полагал, что презентации пройдет хорошо. Но идее не суждено было воплотиться жизнь. С другой стороны, менеджеры не доверяют коллегам из других отделов, поскольку они не были заинтересованы в поддержке централизованного планирования ресурсов. Они хотели защитить свою собственную территорию и сохранить власть. Культура организации не соответствовала времени, в котором мы живем сегодня, У них до сих pop существуют проблемы постоянных конфликтов между проектами. Я рад, что перешей в эту фирму. Культура здесь ориентирована на работу командой. Менеджеры заинтересованы в улучшении деятельности. [c.244]
Явная поддержка со стороны высшего руководства важна не только для обеспечения поддержки проекта другими менеджерами организации, но она является и ключевым фактором мотивации проектной комаады. Ничто так не укрепляет право менеджера руководить, как его способность защищать. [c.312]