Легко убедиться, что Мариинский театр прошел стратегическую траекторию № 1 (повышение ключевых компетенций) за счет использования международного опыта и чутья своего художественного руководителя. На этой основе театр смог пройти и стратегическую траекторию № 2, двигаясь на северо-запад в матрице потребителя - повышая качество и цену. Таким образом, Мариинский театр переместился как на матрице потребителя, так и на матрице производителя, и обрел иной стратегический тип - так называемого защитника качества . [c.68]
Какие стратегические траектории может проходить подобная фирма Первая ее забота — не вылететь с рынка. Наручные часы за 10 тыс. долл. показывают не время, а социальный статус владельца, его стремление выставить напоказ свое богатство, но все же подобные часы должны не только точно идти, но и быть на порядок дешевле автомобиля, на котором ездит их владелец. В противном случае фирма, производящая подобные изделия, превращается из уникального, но регулярного производителя в лавку антиквара, годами ожидающего покупателя. Второй вариант действий — продать бизнес разбогатевшей фирме — защитнику низких издержек . Именно так в конечном счете и произошло с автомобильным производством Rolls-Roy e, разделившим марку и собственно производственные мощности между двумя конкурирующими немецкими фирмами — BMW и Volkswagen. Наконец, третьим возможным решением для фирмы — защитника качества является так называемая кластеризация потребителей. В обычном маркетинге речь идет о сегментации потребителей, т. е. поиске устойчивых групп людей, имеющих определенные потребительские предпочтения. [c.287]