Лояльность к запросам потребителя должна выстраиваться с верхних уровней иерархии, с председателя совета или исполнительного директора. Без этого время и усилия будут потрачены впустую. Каждый сотрудник, директор или менеджер должен стремиться достичь ориентации на потребителя. Также должна быть совершенно понятна и используема концепция внутренних потребителей и поставщиков. [c.957]
Брендинг в сфере услуг отличается от товарного брендинга двумя ключевыми моментами. Во-первых, микс торговой марки в этом случае намного сложнее. В торговле положение торговой марки определяется целым рядом факторов, таких как обстановка в магазине, ассортимент предлагаемых товаров, политика возвратов, витрины, часы работы и многих других. Во-вторых, важность различных элементов и иерархия информации часто абсолютно другие. Реклама является важной частью брендинга потребительских товаров как способ передачи информации о ценностях, присущих торговой марке, и стимулирования первичной покупки. Однако в торговле она менее важна, поскольку потребители могут почувствовать предложение, просто войдя в магазин. Возможно, наиболее важным элементом в миксе торговой марки для любого предприятия сферы услуг является персонал. В большинстве случаев для потребителей он и является торговой маркой и, таким образом, единственным важным способом передачи информации о ценностях компании. Интересно то, что компания Marks Spen er создала одну из наиболее преуспевающих в мире марок розничной торговли, не прибегая к рекламе, одной лишь поразительной лояльностью персонала. [c.503]
Бели принято решение о внедрении премий за лояльность, то их участниками могут стать труднозаменимые работники на всех уровнях организационной иерархии, В отличие от "парашютных" программ круг участников не ограничен топ менеджерами. На практике, если для топ-менеджеров действуют достаточно эффективные "парашютные" программы, то они могут вообще не подпадать под действие бонусов за лояльность. Эти решения принимаются в зависимости от обстановки в компании и в зависимости от ценности каждого отдельного работника. [c.309]
Чем большего размера ваша компания, тем более сложные иерархии, правила, предписания и формальные меры вам приходится устанавливать для того, чтобы иметь возможность управлять лояльностью и сплоченностью. Но если количество ваших подчиненных не доходит до 150, Данбэр уверяет, что вы сможете достичь этой цели неформальными мерами "При таком размере группы вы сможете обеспечивать выполнение приказов и контролировать неподчинение на основе личной лояльности каждого из ваших подчиненных и прямых контактов с каждым из них, в то время как с группами большего размера это становится невозможным". [c.75]
Иерархия лояльности в типичной организации очень сложна, она включает в себя верность группам, равно как и верность целям. Из-за восприимчивости индивидуума к социальной группе, в которой он оказывается, воздействие на эти проявления лояльности должно быть в первую очередь воздействием на служащего как на члена коллектива, в котором происходит самое тесное общение, а не как на "атомизированного" индивидуума. Тема лояльности будет детально рассмотрена в следующей главе. [c.73]