Полученные результаты позволили разделить энергопредприятия на три группы. К первой отнесены два предприятия - у них фактически полностью отсутствует какая-либо готовность к преобразованиям. Вторую группу также представляли два предприятия, у которых намечались лишь некоторые слабо выраженные признаки такой готовности. В третьей группе оказалось одно предприятие, у которого по многим параметрам были заметны признаки готовности к реформированию. Надо отметить, что здесь уже в течение года велась подготовительная работа проходили деловые игры, специальные совещания, решались конкретные организационные и производственные задачи, связанные с реформированием. Тем не менее результаты эмпирической оценки готовности к преобразованиям этого предприятия оказались более скромными, чем можно было ожидать после проделанной подготовительной работы (руководители считали, что готовность их подразделений составляет не менее 80 %, а по результатам исследования такая оценка оказалась завышенной как минимум в два раза). [c.396]
Показатель готовности к преобразованиям [c.397]
Проведение кадрового аудита коллектива энергокомпании. Оценка готовности к преобразованиям дает много важной информации, но она носит несколько обобщенный характер, поскольку получена на основе выборочных данных. [c.407]
Цикл игр повышения готовности к преобразованиям [c.509]
Основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений. Инициаторы преобразований обязаны иметь полномочия для принятия решений об изменениях и претворять их в жизнь. Весьма важна и роль людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений. Консультанты предлагают для России следующую методику использования потенциала реинжиниринга. [c.260]
Готовность управленческого персонала к преобразованиям состоит из нескольких содержательных компонентов. [c.394]
Психологическая готовность - положительное мотивационно-эмоциональное отношение к преобразованиям, которое определяется [c.395]
В целом результаты исследования показали, что уровень готовности энергопредприятий к кардинальным преобразованиям на момент опроса (начало 2001 г.) довольно низкий. В то же время из отчетов кадровых служб, мнений некоторых руководителей, высказываемых на совещаниях и семинарах, становится очевидной завышенная оценка готовности к самостоятельной успешной деятельности в современных рыночных условиях. Такое несовпадение результатов исследования и самооценок руководителей служб управления персоналом требует конкретизации некоторых понятий, связанных с рассматриваемой проблемой. [c.396]
Первый вариант. Большую часть персонала, в том числе и менеджеров разных уровней, составляют работники первого типа, т.е. обладающие психологической и профессиональной готовностью к изменениям. В этом случае руководство компании может не тратить много времени и усилий на подготовку к проведению организационных изменений. И конечно, они имеют большую вероятность быстрого и успешного проведения всех преобразований. [c.398]
Второй вариант. Большую часть персонала, в том числе и руководителей, составляют работники второго типа, т.е. обладающие способностью сформировать необходимую готовность к изменениям в процессе специальной подготовительной работы с ними. В этом случае необходимо начинать с разработки детального плана подготовительной работы. В процессе реализации этого плана особое внимание следует уделить диагностике готовности. Если к окончанию подготовительного периода оценка готовности у большинства персонала возрастет и окажется на высоком уровне, руководство может приступать к проведению преобразований и рассчитывать на успех. При этом период реформирования будет более длительным, чем при первой модели. [c.398]
Третий вариант. Большую часть персонала, в том числе и менеджеров, составляют работники третьего типа, т.е. те, кто в силу указанных факторов обладает низкой способностью к формированию психологической и профессиональной готовности к изменениям. В этом случае инициаторы преобразований имеют невысокие шансы на успех, даже если потратят много сил, средств и времени на подготовку персонала. В подобной ситуации необходимо начинать с решения кадровых проблем, т.е. как минимум сократить часть персонала и на их место набрать необходимых специалистов. [c.399]
Фактор времени для преобразований очень важен. Чем быстрее персонал включается в преобразовательную деятельность, тем выше шансы на успех. Особенно это относится к менеджменту. Поэтому анализ и оценка персонала на предмет его готовности к проведению организационных изменений имеют принципиальное значение как для принятия решения, так и для планирования всех этапов этого процесса, включая подготовительный. [c.399]
Объем работы по информационной и психологической подготовке зависит от результатов диагностики готовности к изменениям. Правильно построенная работа по решению этой задачи в первую очередь определяет отношение персонала к целям и содержанию преобразований, а также обеспечивает необходимый уровень работоспособности коллектива на этом сложном этапе. [c.407]
Без вовлечения работников в процесс внедрения организационных изменений и целенаправленной подготовки специалистов трудно обеспечить готовность предприятия к реформам. Подготовка управленческих кадров традиционными методами ограничивает готовность персонала к преобразованиям и их радикальность. Среди рекомендуемых эффективных методов - профессионально-кадровый мониторинг кадровый аудит активные формы корпоративного обучения, включая деловые игры, тренинги, кадровые бизнес-инкубаторы формирование управленческих и инновационных команд. [c.488]
Таким образом, ключевые ограничения, препятствующие изменениям, были очевидны. Географическая отдаленность естественным образом ограничивала возможности старших менеджеров оперативно влиять на менеджеров филиалов. Менеджеры на местах почти не задумывались о потребностях в изменениях, главным образом из-за текущих успехов. Кроме того, персонал отделений демонстрировал низкую готовность к осуществлению перемен. Опыт менеджеров филиалов в проведении изменений личностного характера или в управлении организационными преобразованиями был очень небольшим. [c.571]
Общие свойства личности, являющиеся ключами к признанию и уважению руководителя, концентрируются в знания и умения, личные качества и черты характера, а также в способы налаживания человеческих отношений. Наиболее важными качествами, которыми должен обладать человек, для того чтобы его признали успешным руководителем, являются, на мой взгляд, следующие уважение к другим хорошая репутация желание и готовность взять на себя личную ответственность внутренняя сила и вера в свои способности желание оказать поддержку другим готовность оказать помощь другим в их стремлении к самосовершенствованию и способность чувствовать удовлетворение по поводу достижения успехов этими людьми честность и надежность желание умеренного риска и готовность к действиям, направленным на облегчение перехода к преобразованиям способность планировать, организовывать и оценивать ситуацию чувство реальности способность творчески влиять на других, как на отдельных людей, так и на группы относительно высокий уровень энергичности и настойчивости способность работать с другими для достижения поставленных целей и задач. [c.34]
| Рис. 22.4. Профиль готовности системы управления к преобразованиям |  |
Составляющими компонентами такой корпоративной культуры могут быть стремление и готовность к переменам, понимание перспективности рыночных механизмов, способность к трезвому анализу состояния дел. И, напротив, если на предприятии этого нет, если все проблемы объясняются лишь внешними обстоятельствами и новые реалии априори отвергаются, а высшее руководство ориентируется на удовлетворение личных интересов, то такая атмосфера может стать непреодолимым препятствием для проведения преобразований. А формирование новой корпоративной культуры возможно только после разрушения установившихся стереотипов и социальных связей, начиная с увольнения высших менеджеров. [c.108]
На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним. [c.486]
Этап 3. Оценка готовности коллектива к преобразованиям [c.51]
Прежде чем приступить к разработке модели гибкой оплаты труда, инициативная группа должна убедиться в готовности персонала и менеджеров к преобразованиям. Для этого необходимо собрать основную информацию об ожиданиях работников относительно грядущих реформ. Обычно работникам ставят следующие вопросы. [c.51]
Для оценки степени готовности работников к преобразованиям можно также сформировать фокус-группы. Если в компании есть профсоюз, то он окажет содействие в изучении мнений своих членов и руководства. Помимо мнений и ожидании работников, анализируются демографические характеристики персонала, уточняются особенности предполагаемых реформ и порядок их проведения, налаживаются каналы распространения информации и обратной связи с работниками. [c.51]
Проведение анализа деловой среды и, в первую очередь, готовности работников к преобразованиям. [c.60]
Под готовностью персонала к изменениям (реформированию) понимается наличие основных характеристик его состояния и организационно-кадровых условий, которые необходимы для эффективного проведения преобразований без потерь конкурентных позиций на рынке. Степенью такой готовности определяется объем подготовительных работ, которые необходимо произвести, прежде чем начинать преобразования, а также этапность и их продолжительность. [c.393]
Мотивационно-целевая готовность - наличие условий, стимулирующих к активности и эффективности профессиональной деятельности работников в процессе преобразований. Для этого необходимо, чтобы [c.395]
РЕЗУЛЬТАТЫ ЭМПИРИЧЕСКОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ГОТОВНОСТИ ЭНЕРГОПРЕДПРИЯТИЙ К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ [c.397]
Предлагаемая концепция построена на основе модели факторов трансформации требований к персоналу при организационно-экономических преобразованиях (рис. 24.4) и понятия готовности персонала к реформированию. Она включает [c.402]
Информационная и психологическая подготовка персонала. Цель этого этапа заключается в том, чтобы обеспечить психологическую готовность персонала к адекватному восприятию новых задач в работе, другими словами, уменьшить силу и длительность первых стадий - отрицания преобразований и уклонения от участия в их проведении. [c.407]
Назовите основные признаки готовности персонала энергокомпании к организационным преобразованиям. [c.419]
С точки зрения долгосрочных целей подход может существенно измениться. Потребитель заинтересован в наибольшем соответствии потребительских характеристик получаемых товаров и услуг их собственным представлениям о необходимых характеристиках. На основе таких взглядов конкурентная борьба представляется инструментом поддержания необходимого качества товаров и услуг, поскольку в нормальных рыночных условиях проявляется эффект диктата потребителя . Если следствием негативных проявлений риска становится снижение потенциала организации, то дальнейшая реализация потенциальных опасностей может способствовать исключению соответствующих организаций из круга конкурентной борьбы, что в конечном итоге опосредствовано скажется на потребителях, причем негативно. Если же проявление риска в конкретной организации осложнено одновременным протеканием надсистемных негативных процессов (например, в среде производителей конкретной продукции и услуг), это негативно скажется на потребителях гораздо быстрее. Таким образом, с точки зрения долгосрочных целей потребителей положительные аспекты проявлений риска должны рассматриваться как объективно необходимые (разумеется, при наличии квалифицированного управления и готовности организации к преобразованиям), поскольку обновление организации под воздействием риско-логических проблем будет иметь адаптивную направленность, что, скажется на повышении потребительских характеристик предлагаемых продукции и услуг. С этих позиций потребители заинтересованы в поддержании доходности деятельности организации на уровне, необходимом для развития бизнеса. [c.48]
Когда готовность к переменам низка, как это было в случае в Британской библиотекой, возможно, придется использовать директивный или принудительный стиль, особенно в условиях нехватки времени. И наоборот, если реализация ключевых стратегических изменений не ограничивается временем, первичные усилия можно направить частично на то, чтобы хорошо познакомить персонал с необходимостью более обширных перемен. Низкая готовность к изменениям может также вызвать потребность в назначении сильного руководителя и первоначально применить подход типа сверху вниз или отработать преобразования на пилотных проектах в отдельных частях организации, выражающих более высокую степень готовности, чем остальные. Подходы типа снизу вверх с высоким уровнем сотрудничества обычно требуют более высокой степени готовности участвовать в преобразо- [c.564]
Но, несмотря на это, первая консультация не была напрасной. Из нее извлекли два урока. Первый — продолжать получать знания у консультантов. Второй — по возможности делать это не за свой счет, а, например, через программы западной помощи. Оказалось, что выиграть конкурс на участие в такой программе нетрудно решающим критерием была психологическая готовность руководства к преобразованиям. Г. Калитин говорит, что достаточно было разослать документы по всем возможным направлениям предоставления бесплатных консультаций и ждать, вдруг где-нибудь повезет. И везло. Так, в 1994 г. на комбинате появились консультанты группы Мак-Кинси (вспомните матрицу стратегического планирования, о которой шла речь в разделе V), которые, по словам генерального директора, всем прочистили мозги и предоставили комбинату план конкретных действий . Финансовый директор извлек пользу от работы на комбинате этой консалтинговой группы. У него появилось представление о том, что такое бюджет, себестоимость в рыночной экономике, точка безубыточности . Благодаря консультациям Мак-Кинси комбинат к следующему акту консалтинговой благотворительности, который состоялся в 1995 г. (приехал представитель Международного корпуса экспертов), подошел уже с четкой конкретной задачей. Надо было внедрить западную технологию учета всех затрат. Мы поняли,— говорит В. Зверев,— что с реорганизацией учета решим и вопрос повышения эффективности управления предприятием. То, чему научились у других консультантов делать приближенно, надо было научиться делать четко и конкретно . [c.619]