Особенности работы с конкурентами

Особенности работы с конкурентами  [c.227]

Из таблицы 27.2 следует, что интегрированная программа представляет собой комплексный подход к решению проблемы выявления спроса, организации производства и сбыта. Суть его состоит в том, что анализу подлежат, с одной стороны, емкость рынка, система ценообразования, потребительские свойства товаров, обращающихся на рынке, особенности работы предприятий-конкурентов, каналы сбыта, а с другой стороны, определяются производственно-сбытовые возможности самого предприятия (объем и товарный ассортимент, производственные мощности, прогрессивность оборудования и применяемых технологий и т.д.).  [c.586]


Дифференциация персонала — это наем и тренинг персонала, который осуществляет свои функции работы с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов. Хорошо обученный персонал отличает компетентность, дружелюбие, доверие. Особенно широко данная стратегия в сочетании с сервисной дифференциацией может использоваться в сфере услуг, в частности в банковской деятельности.  [c.105]

Результативность маркетинговой и коммерческой работы в значительной степени зависит от того, насколько правильно в комплексных рыночных исследованиях учитывается фирменная структура рынка, насколько квалифицированно осуществлен выбор партнеров на рынке, какая у фирм имеется информация о методах и особенностях работы конкурентов на конкретных рынках сбыта и т.д. Важно знать, какие фирмы лидируют на рынке, их финансовые и производственные возможности, стабильность положения активных и потенциальных партнеров по бизнесу и многие другие характеристики производственно-сбытовой деятельности фирм. Необходимо иметь информацию по фирмам-покупателям, фирмам-конкурентам, фирмам-посредникам, фирмам-поставщикам, фирмам-нейтралам или возможным потенциальным покупателям, с которыми особенно активно следует работать для реализации маркетинговых целей управления. t  [c.46]


Мы работали с базой отдыха под Одессой. Турагентство наше небольшое, рекламный бюджет ограничен, а конкурентов, работающих на Одесскую область,— целых пятнадцать. Борьба особенно ожесточалась летом. Каждая турфирма хотела обратить на себя внимание в прессе, заплатив при этом как можно меньше, и грамотно выбранная рекламная стратегия становилась в буквальном смысле вопросом жизни и смерти. Мы ввели железное правило в конце разговора с каждым клиентом мы вежливо спрашивали его, из какого источника (мы рекламировали свои услуги в семи изданиях, через объявления по гром-  [c.583]

Реальная работа для каждого предприятия заключается в составлении списков сильных и слабых сторон и оценке важности каждой позиции в зависимости от условий конкуренции в отрасли. Наиболее значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии. С другой стороны, хорошая стратегия должна позволять сводить к минимуму отрицательное воздействие слабых сторон предприятия на его стратегическое положение. Среди сильных сторон принято выделять одну главную позицию — то, что у предприятия получается особенно хорошо по сравнению с конкурентами. Это может быть, например, наличие секретов производства, обеспечивающих низкие издержки, лучший сервис, лучшее местоположение, система внедрения новых продуктов и т. п. Эту сильную сторону рассматривают отдельно и называют специальным термином — исключительное превосходство . Именно то, что составляет исключительное превосходство предприятия, должно на практике стать основой для построения конкурентного преимущества в рамках разрабатываемой стратегии.  [c.164]

Демонстрировать стремление к эффективности и результативности процесса сравнения путем надлежащей подготовки к каждому этапу работы, особенно к первоначальному контакту с конкурентом. Быть профессиональным, честным и вежливым. Концентрировать свое внимание на основных проблемах сравнения затрат.  [c.138]


Товарные марки довольно часто применяют в сочетании с коммерческой рекламой. Легко рекламировать тот товар, у которого есть своя фамилия . Хотя в начале пути товарный знак сам нуждается в рекламе. Но по мере завоевания твердых позиций на рынке он начинает нести значительную рекламную нагрузку. Особенно четко на рынке работает товарный знак в связке с запатентованными изобретениями. Уникальный товар, имеющий уникальное обозначение, всегда облегчает борьбу предприятия с конкурентами, обеспечивает высокий сбыт.  [c.315]

Свои специфические способности имеет работа в целях ПР с электронными средствами массовой информации. Возможности передач ТВ, а тем более - прямого эфира, позволяют подчеркнуть преимущества (если таковые есть) фирмы, ее представителя, руководителя или политического деятеля, особенно в сопоставлении с конкурентами. Это хорошо заметно, скажем, при выступлениях кандидатов в депутаты. По выступлениям человека можно даже составить его психологический портрет, определить достоинства и недостатки, которые можно учесть в процессе той же предвыборной кампании.  [c.193]

На втором этапе должен быть выполнен детальный анализ субъектов, объектов, факторов и явлений внешней среды с учетом деятельности государственных организаций, состояния рынка, запросов потребителя, поведения существующих или потенциальных конкурентов, особенностей работы банков и инвестиционных компаний. При этом должны использоваться методики маркетингового анализа и анализа инвестиционного потенциала организаций.  [c.96]

Стратегия RM в обслуживании клиентов и организации продаж услуг. Независимо от того в какой отдел и когда клиент обратился, RM позволяет обеспечивать по отношению к нему единую политику все взаимодействия происходят в контексте истории отношений клиента с компанией, это позволяет скоординировать действия отделов при работе с клиентом, повысить лояльность, удержать его от ухода к конкурентам. Особенно сильно проблема передачи полномочий от одного исполнителя другому затрудняет организацию сложных многофункциональных бизнес-процессов обслуживание VIP-клиентов формирование гибких тарифов, включая пакетные цены управление торговыми марками предоставление сложных услуг, например организацию корпоративных сетей.  [c.244]

Ориентация на потребителя, характерная для большинства товаров, находящихся на стадии выхода на рынок, представляет особый интерес в связи с усилиями, прилагаемыми многими современными компаниями, к тому, чтобы овладеть ориентацией на потребителя и на более поздних стадиях жизненного цикла товаров. Новое видение корпорации с сильными связями с потребителями, с низкой иерархией и высокой скоростью обучаемости организации опыту работы с рынком во многих случаях может вполне подойти как описание работы маркетера предпринимательского склада уже при работе с товарами, находящимися в стадии зрелости. Говоря о таком видении, его можно представить и как попытку возврата к младенческому возрасту многих фирм и товаров. Как ни странно, характерная для стадия выхода на рынок ориентация на потребителя практически даже не упоминается в большинстве описаний модели жизненного цикла товаров. Тем не менее, это важная особенность, внутренне присущая стадии выхода на рынок, которую с переходом на стадию зрелости компании утрачивают, начиная маневры за выбор лучшей позиции в состязании с растущим числом конкурентов. Руководство компаний, по крайней мере, в тех случаях, когда идея товара возникла из признания потребности потребителей, открывает продуктовый цикл с четко выраженной ориентацией на потребителя. По мере того, как концепция товара продвигается от исходной точки к стадии разработки и затем товар выходит на рынок, такая ориентация подвергается деформации под влиянием разнообразных практических соображений, многие из которых усиливают техническую и производственную составляющие ориентации. Но если удалось сохранить в процессе всех таких деформаций самую главную выгоду для потребителя, и она присутствует при выходе товара на рынок, задача руководства компании — суметь сообщить о ней и усилить способность товара доставлять выгоду потребителю. Если же сама концепция пропала под давлением внутренних обстоятельств или если ее просто не смогли правильно передать в процессе разработки, что возможно в первую очередь, то этот изъян обнаружится очень скоро по выходе товара на рынок потребители не станут покупать продукт.  [c.196]

Большое значение имеет межхозяйственный сравнительный анализ, в процессе которого показатели анализируемого предприятия сопоставляются с показателями ведущих предприятий, имеющих лучшие результаты при одинаковых исходных условиях хозяйствования. Такой анализ направлен на поиск новых возможностей производства, изучение передового опыта и является важным средством определения резервов повышения эффективности работы предприятия. Особенно большое значение имеют сопоставления результатов деятельности анализируемого предприятия сданными предприятий конкурентов.  [c.40]

Однако подобным обстоятельством могут воспользоваться конкуренты. Чтобы не потерпеть убытка от их умелой антирекламы, производителям необходимо проанализировать качественные особенности своей продукции и, опередив конкурентов, провести разъяснительную работу о ее отличительных свойствах по сравнению с продукцией потребителей, в противном случае эта продукция рискует никогда не перейти в стадию зрелой, а затраты на ее разработку никогда не окупятся.  [c.43]

Действительно, необходимо хорошо знать складывающиеся на каждый момент времени особенности и характер развития рынка товаров, производимых предприятием (требования рынка к условиям реализации своих товаров, а также конкурентов), существующие высокопроизводительные и ресурсосберегающие технологии, каналы сбыта и т.д. (см. гл. 27). Важно не только знать это, но и хотеть, и уметь (мочь) организовать соответствующую реализацию продукции предприятия в соответствии с его возможностями и требованиями рынка. Наконец, необходимо еще и успевать, т.е. своевременно и соответствующим образом изменять содержание своей деятельности, а лучше идти с опережением (последнее позволяет предприятию получать сверхприбыль до тех пор, пока конкуренты не придут к аналогичным решениям). Недооценка хотя бы одного из вышеназванных условий неизбежно ведет к снижению эффективности коммерческой работы предприятия, особенно в долгосрочном плане.  [c.467]

Закупочный центр компании представляет собой группу, которая принимает решения о закупках. В нее входят инициаторы покупки, пользователи, те, кто влияет на решение, те, кто его принимает, и те, кто его одобряет, покупатели и стражи . Чтобы уметь представить товар любому члену закупочного центра, продавец должен знать, что на решение о покупке оказывают влияние факторы окружающей среды, особенности организации, межличностные отношения и личностные факторы. К факторам окружающей среды относятся уровень спроса на продукт, экономические перспективы, процентные ставки по кредиту, темпы научно-технического прогресса, политические события и изменения в области регулирования предпринимательской деятельности, изменения в деятельности конкурентов и отношение компании к социальной ответственности. Продавец должен учитывать цели организации, ее политику, методы работы, организационные структуры и внутриорганизационные системы. Кроме этого, он должен принимать во внимание тенденции развития организации закупок повышение статуса отделов по закупкам, централизацию закупок в компаниях с большим количеством подразделений, децентрализацию закупок второстепенных товаров, заключение долгосрочных контрактов, увеличение размера вознаграждений агентам по закупкам. Факторы межличностных отношений заключаются в том, что закупочный центр обычно включает в себя сотрудников компании с различными интересами, полномочиями, статусом, умением поставить себя на место другого и умением убеждать. К личностным факторам относятся возраст человека, его должность, тип личности, способность пойти на риск и уровень культурного развития.  [c.289]

НАНИМАТЕЛЬ - сторона договора найма, приобретающая право владения и пользования товаром на определенный срок, за определенное вознаграждение и на определенных в договоре условиях. По условиям договора наниматель обязан использовать оборудование в соответствии с требованиями технической инструкции, не производить никаких переделок и изменений в конструкции оборудования, своевременно извещать наймодателя обо всех дефектах, выявленных в ходе работы оборудования, чтобы последний мог своевременно принять меры для предохранения оборудования от повреждения, обеспечивать надлежащее хранение оборудования, не позволять конкурентам наймодателя знакомиться с конструктивными и эксплуатационными особенностями нанятого оборудования, не сдавать оборудование в поднаем без письменного согласия собственника, обеспечивать регулярность платежей по договору.  [c.141]

Стратегия особенно эффективна для продукции, ориентированной на массового покупателя с низкими реальными доходами. Принятие данной стратегии требует большой статистической информации о ценах и издержках конкурентов, знание которых определяет ценовую политику организации и нижнюю границу цены, позволяющую выиграть у конкурентов. Требуется большая работа маркетинговых служб по сбору информации. Другая сторона маркетинговой стратегии российских предприятий — сбытовая политика, признаваемая необходимой большинством руководителей. Типовые меры, принимаемые российскими предприятиями в 1995-1998 гг. по сбыту продукции, представлены в табл. 4.10 (результаты получены по выборке 187 предприятий Российского экономического барометра (РЭБ).  [c.185]

При изучении, фирм-конкурентов особое внимание уделяется вопросам исследования специфики их маркетинговой и коммерческой работы при параллельном сопоставлении с возможностями и особенностями собственного предприятия, а именно методике изучения рынков товарной политике, включая технологию разработки новых товаров, составления оптимального ассортимента ценовой политике организации каналов товародвижения рекламе и средствам стимулирования сбыта кадровой политике методам ведения переговоров особенностям контрактов и др.  [c.51]

Образование Джон неправильно разместил раздел Образование . С точки зрения образования он не может предложить ничего особенного его диплом похож на дипломы его конкурентов (кандидатов из его же колледжа), и у него нет каких-либо выдающихся наград, высокого среднего балла или места среди сокурсников. Джону следует поставить на первое место его опыт работы, поскольку он показывает высокую степень заинтересованности в автомобилях и опыт работы в этой области.  [c.90]

Вывод Банк потенциально неконкурентоспособен, эффективность банковской деятельности обеспечена только за счет дешевой клиентской базы (при наличии более привлекательных условий по обслуживанию клиентов со стороны конкурентов банк лишится предмета банковской деятельности). Отсутствует управление сбалансированной ликвидностью банка, ликвидность обеспечивается возросшим размером денежных средств, отвлеченных в кассовые активы. Корреспондентский счет не работает , выделенные фонды (оборотные средства) используются непродуктивно, с высоким риском неисполнения обязательств по привлеченным средствам. Отличительной особенностью данного банковского портфеля является полное отсутствие оптимизации структуры активов и пассивов. Банк не в состоянии обеспечить сбалансированную ликвидность портфеля и оптимальные условия для получения максимально возможной прибыли.  [c.559]

Политический подход к управлению - подход, основанный на изучении борьбы, предпринимаемой с целью победить или обмануть конкурента. Так, многие корпорации, особенно в фармацевтической промышленности, с целью сокрытия своих успехов патентуют не только свои открытия, но и ошибки. Оформление патентов на ошибки может сбить с толку конкурентов, большей частью в выборе направления их исследовательских работ. Политический подход рассматривает также такие проблемы, как  [c.225]

В то же время, нельзя забывать о своей особой позиции. Вам приходится общаться практически со всеми представителями того или иного сектора товарного рынка. Бывает так, что конкуренты знают друг друга очень хорошо. Поэтому делать вид, что вы очень преданы (в данный момент) только этому рекламодателю - значит потерять лицо. Навсегда. Не стесняйтесь, желательно к месту, сообщать, даже при первой встрече о тех рекламодателях, которые с вами уже работают. Что это даст У вас не будет той однобокости и заигрывания, свойственных многим, особенно начинающим рекламистам. Вы сможете вести себя не как какой-то заговорщик, а как достойный собеседник, а в будущем, вполне реально, и деловой партнер.  [c.10]

Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся.  [c.250]

В соответствии с утверждением менеджеров по сбыту S L выросла в лидера на своем рынке благодаря прежде всего конкурентной ценовой политике. Конкуренция была очень жесткой, особенно в области инноваций. Однако инженеры и конструкторы S L ухитрялись отвечать на каждый вызов конкурентов в этой сфере. S L всегда уделяла большое внимание техническим аспектам своей деятельности, принимая в расчет происхождение компании от проектной организации. Многие сотрудники сбытовых структур работали в компании с самого начала, имели опыт работы инженерами по обслуживанию и могли говорить с заказчиками на языке техники.  [c.73]

Стратегическое значение служащих стало очевидным, когда нехватка квалифицированных рабочих, особенно в технических областях, обостряет конкуренцию за человеческие ресурсы. Кроме того, эта нехватка, как ожидается, усилится. Эти тенденции заставляют при стратегическом планировании уделять значительно большее внимание проблеме человеческих ресурсов, чем в недавнем прошлом. Перспективы стратегического успеха во многом определяются умением управлять человеческими ресурсами корпорации. Служащие и то, как они управляются, могут быть важными источниками конкурентных преимуществ. Из-за их значения для конкурентоспособности служащие привлекают к себе все больше внимания в организационном планировании крупных организаций. Исследования показали, что более сложное и тщательное планирование человеческих ресурсов, набора персонала и стратегии отбора ассоциируется с повышением производительности труда, особенно в капиталоемких организациях. Также широкомасштабное исследование почти тысячи фирм, проведенное в США, показало, что практика хорошей работы ассоциируется с меньшей текучестью, более высокой производительностью и более эффективной краткосрочной и долгосрочной финансовой деятельностью, что позволило известному теоретику менеджмента Дж. Пфеф-феру заявить, что достижение успеха в конкуренции через людей предусматривает существенное изменение того, как мы думаем о рабочей силе и отношениях занятости. Это значит, что успеха надо добиваться, работая с людьми, а не замещая их или ограничивая их возможность действовать. Это влечет за собой взгляд на рабочую силу как на источник стратегического преимущества, а не как на статью доходов, которая должна быть минимизирована или вообще избегнута. Фирма, которая принимает такие перспективы, часто способна превзойти по маневрированию и быстродействию своих конкурентов .  [c.111]

Главная трудность при создании логистических центров заключается в остром дефиците высококвалифицированных кадров. Известны случаи, когда из-за недобта о4ной квалификации персонала вновь созданные центры оказывались малоэффективными. По этой причине многие фирмы, в особенности небольшие, предпочитают не создавать собственные,вдытэд и тратить деньги на их содержание, а пользуются услугами региональных логистических центров. Это обходится значительно дешевле. При описанной организации работы на фирмах возможности логистических методов используются не полностью в основном из-за недостатка информации, применяемой к анализу. Фирмы, располагая внутренней "информацией, не склонны делиться ею с конкурентами из-за боязни нарушения коммерческой тайны. Несомненно, что объединенный логистический центр был бы более эффективным, но конкурирующим фирмам договориться трудно. В качестве примера приведем логистические центры порта Гамбург.  [c.348]

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ ПРОДУКТА [фр. differentiation < лат. differentia - различие] - производство и реализация родственных, но не полностью взаимозаменяемых продуктов, вследствие чего на рынке возникает монополистическая конкуренция продавцов. Дифференциация продукта связана с различиями индивидуальных свойств изделий (по качеству, форме, окраске, упаковке, условиям продажи), которые позволяют каждому конкуренту захватить некоторую власть над рынком. Для закрепления этого положения фирмы создают легальные (узаконенные) монополии, которые с помощью патентов, торговых и фирменных знаков помогают защищаться от конкурентов. Имеется множество рынков (например, рынков одежды, средств гигиены, автомобилей, видео-, аудиоаппаратуры, услуг), для которых дифференциация продукции является необходимой. Так, все рестораны в крупных городах не могут ограничиться тем, чтобы предлагать всем посетителям только бифштексы или котлеты по-киевски, а пытаются реагировать на различные вкусы посетителей и стремятся к разнообразию. Так и парикмахеры-модельеры находят свой стиль работы с клиентами производители автомобилей непрерывно ищут особенности для своих марок машин по сравнению с марками машин, выпускаемых другими автомобильными фирмами. Для продажи дифференцированной (отличающейся от других) продукции фирмы-производители широко используют рекламу своих изделий.  [c.99]

Печальный факт заключается в том, что совершенно оригинальные идеи случаются редко. Часто открытие или изобретение является продуктом обстоятельств. Альфред Уоллес и Чарльз Дарвин размышляли всерьез над теорией эволюции, не зная о работах друг друга, практически в одно время. Такого рода параллельные разработки случаются в истории изобретений слишком часто, чтобы считать их простыми совпадениями. Можно предположить, что если вы естественным образом натолкнулись на неудовлетворенные потребности и способ, каким можно разрешить проблему потребителей, они могут оказаться столь же очевидными и вашему конкуренту. Так, например, никому из производителей P не следовало рассчитывать на доминирующее положение на рынке портативных компьютеров, потому что большинство знало, что это именно то направление, в котором пойдут нововведения. Они не дожидались сигнала, пока конкурент первым выйдет с портативным компьютером на рынок, чтобы начать собственные разработки. (Хотя можно удивляться, почему никто не воспользовался знанием столь очевидного развития событий и не сделал попытки плыть против течения и застолбить совершенно новый, неожиданный сегмент рынка.) Лоел Блик из консультативной фирмы M Kinsey ompany выявил существование проблемы, которую он назвал проблемой стратегии похожести , и которая проявляет себя, в частности, при разработке товаров. Он обнаружил, что компании одной отрасли часто приходят к единой стратегии (или очень близким стратегиям), и вовсе не намеренно. Они не спрашивают друг друга, что делать, но принимаются за одну и ту же вещь, и конечный результат часто таков, будто они работали сообща. Их удивляет, что конкуренты, оказывается, преследовали те же самые цели, что и они, и стремились на те же самые рынки. В итоге стратегия чревата серьезными проблемами, ибо эти компании благодаря действию механизма похожести оказываются перед лицом непредвиденной, совсем не обязательной конкуренции. Или, как в случае с портативными компьютерами, все фирмы по молчаливому согласию борются на одном пятачке игровой площадки, при том, что лишь немногие смогут отвоевать себе на этой площадке выгодные позиции. Стратегия похожести особенно проблематична при выведении на рынок новых товаров, потому что, самое последнее дело, на которое может решиться команда управляющих, находящаяся в здравом уме, это начать выход на рынок со своим новым товаром примерно в одно время с конкурентами. Преимущество первого хода теряют в этом случае все игроки.  [c.199]

Участие сотрудников организации в процедуре контроля может быть вполне эффективным и на самых нижних уровнях управления. В фирме по производству бумаги, известной одному из авторов, рабочих на производственных линиях обучали основным понятиям бухгалтерской отчетности и экономики производства с тем, чтобы все они могли понять и оценить важность выполнения установленных в их работе стандартов. Рабочим также сообщали данные о стандартах, установленных в фирмах-конкурентах, и объясняли, почему так важно, чтобы они трудились эффективно и производительно. Иногда особенно важно обеспечить фактическое участие подчиненных в разработке стандартов, хотя это обычно является прерогативой менеджера. В одной из работ показано, что обеспечение участия широкого круга сотрудников в выработке решений и установке целей при формировании бюджета способствовало более интенсивному вовлечению сотрудников в деятельность этой организации и стремлению коллектива достичь общих целей организации5.  [c.403]

Таким образом, выбрав целевой рынок, мы уже частично выполнили работу, связанную с позиционировани7 ем. Но для того чтобы компания успешно конкурировала на целевом рынке, она должна предоставить потребителю то или иное отличительное преимущество, т.е. дать целевому потребителю нечто такое, чего ему не могут дать конкуренты. Более подробно проблемы создания отличительного преимущества обсуждаются в главе 15. Коротко говоря, оно связано с применением маркетингового комплекса, направленного на создание для потребителя чего-то особенного. Дифференциация по товарам может быть результатом добавления каких-то новых возможностей, предоставляющих потребителю преимущества, которые он не может получить у конкурентов компании. Дифференциация по продвижению товара может стать результатом уникального и привлекательного имиджа, созданного рекламой, или высококлассного обслуживания, обеспечиваемого торговым персоналом компании. Дифференциация по сбыту может возникнуть в результате создания для потребителя такой ситуации, при которой совершение покупок окажется более удобным. Наконец, ценовая дифференциация может обеспечить потребителю преимущество, заключающееся в более низкой цене.  [c.194]

Возникают вопросы по поводу природы и причин такого дисбаланса. П. Лифланг и Д. Уиттинк в своей работе развивали идею комплексного анализа, который позволяет составить матрицу обмена потребителя. Но данная матрица лишь частично отражает эмпирические эластично сти спроса отдельных потребителей (поскольку каждый потребитель реагирует на реальные предложения) и принималась (с определенной степенью поправок) отдельными конкурентами как основа для дальнейших действий. Совсем недавно выяснилось, что необходимо учитывать систему поощрений в системе управления и в особенности тот факт, что маркетологи редко подвергаются критике по поводу их реакции на действия конкурентов (Leeflangand Wittink, 1996)1  [c.239]

Например, при формировании финансовых портфелей инвестиционными институтами (взаимные фонды, паевые фонды и т.п.) в качестве основной цели может быть выбрана - максимизация дохода при определенном допустимом уровне риска и ликвидности активов. Формируя финансовый портфель, нефтяная компания, особенно в период развивающегося рынка, в качестве основной цели может выбрать - участие в акционерном капитале другой компании с целью повышения рейтинга своей компании, расширения или завоевания товарного рынка в новых регионах, влияния на работу конкурента, получения инергического эффекта.  [c.237]

Устойчивое замедление темпов роста и стабилизация уровня продаж может считаться началом фазы зрелости. Поскольку, как правило, это наиболее продолжительная по времени фаза жизненного цикла, а основная масса товаров на рынках — зрелые, то основной объем усилий по разработке товарных стратегий, обеспечивающих задачи и цели фирмы (в данном аспекте — увеличение или сокращение продолжительности жизненного цикла товара), приходится на период зрелости. Управляющие по товару особенно активно работают в данный период жизни товара над поисками способов атакующих методов защиты от конкурентов. Для фазы зрелости характерен рост затрат на НИОКР, рекламу, предоставление скидок торговым посредникам, что влечет за собой снижение прибылей по сравнению с их объемом на фазе роста. В то же время прибыль стабилизируется, а товары, обеспечивающие ее, называются дойными коровами . И товарная политика призвана поддерживать (наряду с другими составляющими комплекса маркетинга) дойных коров для получения устойчивых прибылей на длительный период.  [c.194]

Хотя формулирование и реализация стратегии — это обязанность менеджера, один человек не может справиться с задачей генерирования новых идей, выявления новых возможностей и реагирования на меняющиеся условия. Это задача всей организации, особенно в крупных компаниях. Один из сложнейших аспектов стратегического лидерства заключается в обеспечении постоянного притока свежих идей от сотрудников - менеджеров и рядовых работников - и стимулировании духа предприимчиврсти, позволяющего постоянно адаптироваться к меняющейся обстановке. Гибкая, чуткая, новаторская внутренняя среда крайне важна в быстро развивающихся отраслях высокой технологии, на предприятиях, где продукция характеризуется коротким жизненным циклом, а рост зависит от продуктовых нововведений, в компаниях с широко диверсифицированными хозяйственными портфелями (когда возможности многообразны и разбросаны), на рынках, где успешная дифференциация продукции зависит от умения превзойти в новаторстве конкурентов, а также в ситуациях, когда снижение затрат зависит от постоянного совершенствования работы и умения исключать ненужные издержки. Менеджеры не могут сформировать такую среду, лишь заклиная людей работать творчески . Лидеру особенно полезно позаботиться о том, чтобы воспитывать и поддерживать людей, способных защищать новые идеи, лучшие услуги, новые продукты и формы их применения и готовых ухватиться за возможность воплотить свои идеи в новых отделениях, предприятиях и даже новых отраслях. Когда в Texas Instruments проанализировали примерно 50 случаев удачных и неудачных продуктовых нововведений, выяснилось, что всем неудачам сопутствовал следующий фактор Во всех случаях без исключения установлено, что отсутствовал добровольный защитник идеи.. ..Приходилось кого-то уговаривать брать на себя решение этой задачи 28. Правило, похоже, сводится к тому, что идея либо находит энтузиаста-защитника, либо умирает. Лучшие защитники настойчивы, упрямы и фанатично преданы идее и ее успешному воплощению в жизнь.  [c.402]

Правда, как утверждают конкуренты, перемены существенно опоздали. Слишком долго компания пыталась эксплуатировать привлекательность своей марки за железным занавесом ее некоторое время воспринимали как чарующий символ западной свободы. Тогда она спонсировала балет Большого театра, Эрмитаж, российскую национальную футбольную команду, российскую олимпийскую команду. В последовавшие годы, и особенно после кризиса 1998 г., ее влияние резко ослабло. Теперь за заморскую темную газировку мало кто готов платить больше, чем за вполне качественные родные напитки. С тех пор, как в 1995 г. o a- ola с триумфом открыла свой первый российский завод, интерес россиян к кока-коле уменьшился до такой степени, что большинство из 11 фабрик перестало работать на полную мощность. Уже летом 2000 г. предприятие в Воронеже, получившее право на самостоятельное производство, полностью прекратило выпуск кока-колы, заявив, что гораздо выгоднее варить пиво.  [c.454]

Динамика монопольных позиций компании на внутреннем и внешнем рынке в значительной степени определялась ее способностью осваивать нововведения. Появление новых технологий в последние десятилетия позволило заменить в системах связи медный кабель на оптическое волокно, а также внедрить высоконадежные системы микроволновой радиосвязи, что дало возможность применить более совершенные способы передачи звука на малые и большие расстояния. Особенно важно это было для дальней связи. В 1950 г. начала работать первая альтернативная телефонная система AT T, использующая радиорелейную связь. Она соединила Нью-Йорк и Чикаго. В 1962 г. АТ Т запустила первый коммерческий спутник Telstar I , положив начало международной спутниковой связи. Произошедшие повсеместно технологические изменения имели ряд последствий. С одной стороны, позиции компании на рынке после каждого нововведения укреплялись, а с другой — достижения научно-технического прогресса приводили к снижению издержек оказания услуг и повышению нормы прибыли, вследствие чего на рынок устремлялись новые конкуренты. В результате, телекоммуникационный рынок стал еще более привлекательной сферой бизнеса и компании пришлось выдерживать все более сильный натиск конкурентов.  [c.299]