СТИЛЬ РУКОВОДСТВА - совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решений типовых задач и выработки управленческих решений с учетом особенностей взаимодействия должностных лиц, подчиненных данному руководителю. С.р. определяется особенностями властно-распорядительных отношений руководителя и членов коллектива по поводу подготовки, принятия и реализации управленческого решения. Различают три типа стилей руководства демократический (коллегиальный), директивный (авторитарный, единоличный) и попустительствующий (либеральный, анархический, пассивный). С.р. определяется рядом факторов типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива. Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы их реализации. Условия работы организации, подразделения иногда диктуют необходимость той или иной более жесткой формы поведения руководителя (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов). Чем более зрелый, развитый коллектив, тем большая возможность свободы в [c.361]
Объем, направление и скорость изменений могут быть различны, но сами изменения во времени присущи всем предприятиям. Поэтому важно понять необходимость изменения и знать, как его вводить в соответствии с целями предприятия. В этом процессе следует обратить внимание на одну особенность, а именно реализация любого решения, и тем более направленного на поиск новых технологических и организационных новшеств, нарушает сложившийся баланс в распределении и использовании ресурсов. Поскольку работники предприятия по-разному воспринимают ситуацию и получают различное вознаграждение, то в процессе реализации управленческих решений возникают конфликты, которые снижают эффективность принимаемых решений, увеличивают затраты на их выполнение. [c.775]
Власть охватывает всю жизнь организации, поддерживает ее структуру, и решения субъекта управления реализуемы в пределах его власти. Нахождение объекта управления в пределах должностной или личной власти субъекта управления — необходимое условие исполнения решения. Так, переходная экономика характеризуется высокой степенью размытости власти, большим влиянием личной власти, несовпадением области власти должности и области личной власти. Вследствие этого возникают конфликты между различными субъектами власти. При этом объекты власти (или объекты управленческих решений) испытывают противоречивые воздействия и, по существу, становятся элементами своеобразной размытой и динамичной матричной системы управления . Эти объекты также испытывают постоянный стресс, вынуждены лавировать между задачами управления и обеспечением самосохранения. Тем не менее нельзя понять и объяснить процедуры выбора и варианты выполнения решений, не принимая во внимание того, к чему они относятся, т. е. объектов решений существенная часть решений относится к Самой организации и должна трактоваться как реакция на сигналы институциональной системы менеджмента на макроуровне (в частности рынок и государство), но одновременно и как ответ на взаимодействие участников самой организации. Известно, например, что в больших организациях основная часть решений, связанных с выбором, касается правил взаимоотношений между членами организации. Эти решения являются прежде всего [c.294]
Различие в восприятии организационной или управленческой ситуации в организации часто приводит в тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон взаимодействия (личность, группа, подразделение или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. [c.320]
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже, может быть, и желательны, т. к. конфликт во многих ситуациях помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т. д. Это делает процесс принятия управленческих решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. [c.321]
Функция принятия решений в определенной области — это одна из функций менеджера Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения 3. Таким образом, функции решения в методологии процесса управления многообразны. Это могут быть, например, решения по развитию, маркетингу, производству и т. п. Кроме того, это могут быть функции решений по планированию, организации, мотивации, контролю в управлении. Это могут быть функции по распределению власти и полномочий в организации, разрешению конфликтов по тем ролям, которые следует (или не следует) играть самому менеджеру, и ролям, выполнения которых менеджер ожидает от других. Этот пере- [c.515]
В основе данного метода заложено следование основной целевой установке, определяемой собственниками компании - повышение ценности фирмы, количественной оценкой которой служит ее рыночная стоимость. Тем не менее принятие решений по инвестиционным проектам чаще всего инициируется и осуществляется не собственниками компании, а ее управленческим персоналом. Поэтому здесь молчаливо предполагается, что цели собственников и высшего управленческого персонала конгруэнтны, т.е. негативные последствия возможного агентского конфликта не учитываются. [c.55]
Управленческая позиция руководителя укрепляется тогда, когда обеспечивает коллективное деловое сотрудничество на главных участках производственной деятельности, блокируя противоборствующие тенденции (психологические барьеры, инциденты, конфликты). Такая ежедневная, еженедельная, ежемесячная корректировка управленческих отношений может успешно осуществляться в том случае, если руководитель умеет компенсировать недостатки одних работников достоинствами других. На это обращал особое внимание В. И. Ленин. Он подчеркивал, что такое соединение характеров и типов (людей, качеств) безусловно необходимо для правильного функционирования государственных учреждений 1. Отработка такой стратегии делового поведения оказывается возможной только тогда, когда руководитель опирается на свой коллектив, особенно на тех, кто сопереживает его трудностям, помогая в разрешении управленческих ситуаций. Руководитель-коммунист, писал В. И. Ленин, тем и только тем должен доказать свое право на руководство, что он находит себе многих, все больше и больше, помощников... умеет им помочь работать, их выдвинуть, их опыт доказать и учесть 2. Опора на эти ленинские положения является главным содержанием формирования управленческой позиции руководителя. [c.34]
В ВЦ одного из предприятий за три года сменилось семь руководителей. Каждый раз, когда назначали нового начальника, его представляли коллективу однозначно Вот, товарищи, ваш новый руководитель. Лучшего не найти . Когда эту должность занял седьмой руководитель, который пригласил на ключевые должности тех, с кем работал ранее, коллектив не воспринял новичков. Процесс адаптации затянулся из-за скрытых конфликтных отношений, поскольку в коллективе возникло сильное недовольство чужаками , варягами , людьми со стороны , которые хотели преодолеть трудности коллектива с ходу . В этих условиях коллектив стал оказывать сопротивление новому руководителю ВЦ. Оно оказалось настолько сильным, что почти полностью блокировало обратную связь начальника ВЦ с коллективом. Ансамбль единомышленников стал помехой в налаживании этих обратных связей , поскольку провоцировал конфликтную ситуацию своими необдуманными решениями, которые не учитывали коллективное мнение. Разрубить гордиев узел конфликтных отношений помог консультант, предложивший руководителю свою программу действий. Было созвано общее собрание коллектива, на котором новый начальник ВЦ прямо обратился к сотрудникам, не выделяя ни своих , ни чужих Что нам мешает наладить дружную работу И что может помочь Ответы на эти вопросы были изложены в письменной форме. Начальник ВЦ получил возможность прояснить обратную связь с коллективом, чтобы принять справедливые решения. В то же время он увидел, как коллектив относится лично к нему. Такая обратная связь помогла ему самокритично оценить свой Я — образ , изменить представления о правильности своих прошлых решений, пересмотреть способы их принятия, скорректировать стиль руководства. Это облегчило ему адаптацию в коллективе, но полностью преодолеть проблемные трудности во взаимоотношении тех, кого он пригласил работать, с теми, кто работал в коллективе, он так и не смог, хотя занял твердую управленческую позицию в разрешении конфликта, не поддавшись давлению своих . [c.76]
Продуктово-рыночная структура. При ее осуществлении назначаются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие по определенным рынкам. Первые планируют объемы продаж и прибыль для своих продуктов, взаимодействуя с управляющими по рынкам с целью определения с их помощью возможного объема продаж. Они несут ответственность за свой продукт на всех рынках. Управляющие по рынками, в свою очередь, отвечают за маркетинговую работу на своем рынке в отношении всех существующих и создаваемых продуктов. Они организуют маркетинговые исследования на своем рынке, следят за состоянием конкурентной борьбы на нем, принимают решения по рекламе, осуществляют выбор каналов распределения продукции. Данная структура используется в случае продвижения различных продуктов на многих, сильно различающихся рынках. Она позволяет уделять в процессе управления маркетингом должное внимание каждому продукту и каждому рынку. Вместе с тем продуктово-рыночная структура способствует увеличению управленческих затрат и может порождать конфликты между управляющими по продуктам и рынкам на почве борьбы за ресурсы, в общем случае она не обладает достаточной организационной гибкостью. [c.309]
Сущность принципа дополнения заключается в отборе в команду таких управляющих, которые бы дополняли друг друга в своих профессиональных, организаторских и личностных качествах с тем, чтобы образовалось целостное организационно-технологическое управленческое ядро, способное в быстром темпе находить решения в форс-мажорных обстоятельствах и обеспечивать их реализацию. Важно сформировать команду управляющих таким образом, чтобы исключить возможность острых внутренних конфликтов, которые особенно губительны для кризисной фирмы. [c.401]
Там, где к вопросу сохранности собственности подходят особо жестко, работники нередко кидают в адрес управленческой верхушки претензии подобного рода Начальник не дает жить, сильно закручивает гайки . Речь идет как раз о том, что руководитель в жесткой форме пресекает нелегальные действия, не желает входить в положение работника и достаточно грубо намекает ему на то, что труд работника полностью вознаграждается выплачиваемой ему зарплатой и иных способов поддержки от предприятия впредь больше не будет. Тем самым руководитель стремится освободиться от обязательств и функций социальной защиты и отказывается от участия в решении проблем работников, напрямую не связанных с производством. Как правило, выплачиваемые работнику деньги или же выданные в счет зарплаты материальные блага настолько малы, что не обеспечивают ему и членам его семьи даже минимальный уровень потребления, поэтому подобная логика работниками не принимается, но в большинстве своем они не в состоянии юридически грамотно отстаивать свои права - и правовому разбору трудовых конфликтов противопоставляют скрытые формы противодействия. [c.75]
Возможности публичного управления. Органы публичного управления, как бы сильны они ни были (даже само государство), осуществляя свою управленческую деятельность, конечно, не в состоянии решить все насущные общие вопросы (постоянно возникают новые проблемы), ликвидировать социальное неравенство в обществе, различия в другом публичном коллективе и тем более устранить возрастные и половые различия. Возможности публичного управления ограниченны. Путем применения публичной власти можно решить лишь некоторые общие дела (прежде всего выдвигающиеся на первый план), частично — другие вопросы и никогда нельзя решить третьи (например, изменить климат планеты в точно установленных параметрах). Какие-то различия будут существовать всегда, без этого невозможно развитие общества. Применяя меры управленческого воздействия, невозможно устранить социальные и иные конфликты в обществе или ином публичном коллективе, среди населения субъекта федерации, автономии, муниципального образования, в некоторых добровольных объединениях. Путем регулирующего воздействия органов публичного управления (каждого — на своем уровне) можно лишь сгладить конфликты, не доводя их до разрушительного противоборства. [c.34]
В отечественной науке доминирует многофакторный подход к первоначальному возникновению государства. Этот процесс рассматривается как обусловленный различными причинами, в том числе необходимостью выполнения общих дел , разделением труда и выделением управленческого труда (сначала на базе обособления от общества племенных вождей), возникновением частной собственности и классов, а также стремлением защитить территорию своего жизнеобеспечения от других племен, демографическими причинами (в том числе в связи с переходом от кочевого к оседлому способу жизни), психологическими (страх перед враждебностью других людей, родов или племен), антропологическими (совместная жизнь, социальность — основополагающее для человека качество) и другими факторами. При этом в многофакторном подходе надо выделять основные и второстепенные, производные факторы, видеть доминанту явления. В сложном процессе длительного возникновения государства основных факторов, видимо, четыре сущность человека как социального существа, создание людьми коллективов и связанная с этим необходимость руководства коллективом, управления им естественное появление в коллективе общих дел и, следовательно, возникновение особого слоя людей для выполнения этих дел появление на определенном этапе не просто естественного неравенства между людьми, а социального неравенства, социальной асимметрии в обществе (коллективе) необходимость легального (обоснованного складывающимися правовыми нормами) и легитимного (оправданного в представлениях людей, справедливого) принуждения с тем, чтобы обеспечить выполнение общих дел (например, участие в борьбе со стихийными бедствиями), гасить конфликты в обществе, обеспечивать правящей элите ее положение. [c.82]
КОМПРОМИСС. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс — это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных . [c.526]
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к укорачиванию целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом. [c.343]
Каждый человек в зависимости от воспитания и жизненного опыта разрабатывает свой личный кодекс этических норм. В бизнесе этот личный кодекс этических норм может противоречить деятельности фирмы. Каждая из областей принятия управленческих решений — конфликт этического и морального. Участники рынка и менеджеры вознаграждаются, если за их действиями стоят интересы фирмы, и выглядят бледно , если в душе они носят антифирменные настроения, включая и их этические аспекты. Первостепенная задача заключается в превращении маркетинговой и, более широко, деловой этики в открытую для обсуждения тему в рамках фирмы. Ясно, что в любой фирме за данный отрезок времени предпринимается определенное число неэтичных действий. Совершенствование этических отношений может осуществляться по двум направлениям проведение на фирме диспутов на моральные темы или дискуссий по этическим проблемам внедрение в повседневную работу фирмы этических защитных механизмов. [c.467]
В литературе о рыночных каналах распределения можно выделить проектную и управленческую составляющие. В рамках проектной составляющей, для которой характерен акцент на создании и организации каналов распределения, особое внимание уделяется рассмотрению структурного аспекта. Почему фирмы общими усилиями формируют канал распределения Должен ли производитель решать проблемы распределения самостоятельно Имеет ли смысл прибегать к услугам посредников Проблема вертикальной интеграции относится к числу тем, привлекающих постоянное внимание ученых, занимающихся изучением проблем управления. В рамках управленческой составляющей упор делается на решении проблемы управления уже существующим каналом распределения. Проведено обстоятельное рассмотрение таких проблем, как разрешение конфликтов, использование силы и т. д. (например, см. Rangan et al., 1992 Lus h and Brown, 1996>). Влияние [c.115]
Озабоченный поддержанием своей репутации сильного руководителя, возникшей на основе оценки его предшествующего поведения в иной должности, руководитель прилагает усилия, добиваясь производственных успехов любыми средствами, чтобы сохранить определенный уровень самоуважения. Но такая эгоцентристская ориентация руководителя нарушает социально-психологический механизм формирования его авторитета степень влияния на работников и личная привлекательность как руководителя оказываются очень низкими. Возникает негативный эффект расслоения власти и авторитета властный руководитель становится неавторитетным. Тем самым психологически сильно ограничивается свобода его организационного маневра ему ничего не остается, как только требовать, не вникая в суть дела. В попытках организовать коллективное деловое сотрудничество на негативной основе властных требований свобода его организационного маневра может принять ложные формы в оппозиционной борьбе за власть, ради которой он может пойти на конфликты. Возникает критический пик его управленческой позиции, когда он доказывает свое право на руководство парадоксальным образом, теряя при этом свое лицо. [c.29]
Однако буферное звено управления может быть сформировано и на иллюзорной социально-психологической основе, когда либерально-демократический стиль первого руководителя дополняется возрастающей авторитарностью его заместителей, но при условии, что им предоставляется большая свобода маневра. Тогда руководитель может оказаться зависимым от решений буферного звена управления, поскольку именно оно ставит его в такие ситуации, которые он с трудом может разрешать сам. Поэтому он вынужден постоянно советоваться со своими помощниками, которые постепенно овладевают управленческими ситуациями, интерпретируя их в соответствии с теми групповыми интересами, которые у них уже сформировались1. Так бывает в тех случаях, когда руководитель — не очень хороший организатор. Понимая это, он подбирает помощников, которые менее компетентны, чем он сам, но лучше него могут организовать работу. Однако вскоре обнаруживается, что организация работы на основе проявления авторитарно-группового стиля руководства оборачивается инцидентами и конфликтами, гасить которые приходится в конечном счете ему самому. [c.38]
Вместе с тем необходимо помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при [c.264]
В современном обществе одной из ключевых проблем являются коммуникации. В организациях эта проблема оборачивается тем, что недостает понимания того, что коммуникации это не просто обмен информацией, а динамичный межличностный процесс обмена поведением. Из всех организационных процессов коммуникации, пожалуй, занимают центральное, стержневое место, так как лежат в основе жизнедеятельности организации. Принятие решения часто определяют как выбор между двумя или более альтернативами. Однако наделе это процесс сбора и обработки информации, разработки альтертанив и выбора одной из них, и самое главное — это выполнение решения. Без последнего данный процес с вообще не имеет смысла. Управленческое взаимодействие осуществляется в организации на различных уровнях, и на каждом из них имеют место конфликты Конфликты расматриваются сегодня как источник индивидуального и организационного развития, так как в ходе разрешения конфликта рождается новая ситуация. Парадокс заключается в том, что по наличию конфликта судят о зрелости индивида, группы и организации. Конфликт — это жизненно важное семя, из которого вырастает успех. [c.420]
Просмотрев множество работ на данную тему, Хэйлс суммировал приведенный ниже "комплект фактов" об управленческом труде. Во-первых, он объединяет элементы менеджмента с элементами специальности и профессии. Менеджеры почти всегда в ходе следования своим непосредственным обязанностям выполняют также некоторые неуправленческие функции. Во-вторых, существен ные элементы управленческого труда обусловливают налаживание связей, управление человеческим поведением и принятие на себя ответственности за успешное завершение работы. Далее, природа управленческого труда весьма переменчива — по продолжительности, по периодам и непредсказуемости. Трудно, а иногда даже невозможно, предсказать все многообразие задач в управленческом труде в течение заданного периода. Значительную часть своего каждодневного рабочего времени менеджеры тратят на улаживание конфликтов и решение самых настоятельных проблем. [c.85]
В управленческом смысле заданная Ансоффом ситуация примечательна тем, что для нее характерно весьма глубокое разделение стратегических полномочий и ответственности. Строго говоря, ни одна из перечисленных групп управляющих не сумеет сформулировать и реализовать подотчетную ей стратегию изолированно от других групп. Так, стратегические решения типа продукция/технология (за них отвечают управляющие разработками) невозможны без консультаций и согласования с управляющими производством (ответственными за производственные стратегии) и с национальными менеджерами (ответственными за пострановые концепции маркетинга). Поскольку в ходе дискуссии неизбежны разногласия и конфликты, весьма существенна также арбитражная роль руководства корпорации, а целост- [c.47]
Смотреть страницы где упоминается термин Тема 15. Управленческие конфликты
: [c.288] [c.372] [c.87]Смотреть главы в:
Практикум по менеджменту - деловые игры -> Тема 15. Управленческие конфликты