Организация команды по проекту

Организация команды по проекту  [c.32]

Если выполняется работа По правительственному военному контракту или любому другому контракту, который требует секретности или конфиденциальности, то организация команды по проекту помогает компании сохранять всю работу и информацию закрытой и секретной.  [c.35]


Менеджер проекта распределяет задачи между членами своей команды таким образом, чтобы охватить все планируемые работы. Он также следит за выполнением предписаний по организации работ по проекту.  [c.136]

Много сказано и написано о том, как важно, чтобы люди, работающие на проекте, чувствовали себя мотивированными. Одной из важнейших сторон мотивации является формирование духа команды, когда все члены команды стремятся к достижению общих целей. Безусловно, сформировать командный дух гораздо легче в уже существующей команде по проекту по сравнению с ситуацией, когда люди рассеяны по всей организации матричного типа и должны работать по многим проектам.  [c.35]

Организация типа команды по проекту имеет одну проблему - это ответ на вопрос, что произойдет, когда проект подойдет к концу. Если команду расформировывают, члены команды могут серьезно переживать уход, вплоть до проявления травматических симптомов. Организационные изменения, влекущие изменения ролей, обычно приносят проблемы, связанные с неудовлетворенностью, соперничество и обеспокоенность карьерой.  [c.36]


При тающих средствах по бюджету должны быть увеличены требования к отдельным работникам. Этого можно достичь лишь при условии хорошо налаженной системы коммуникации, объяснения всем участникам, какова ситуация, что от них ожидается и почему. Крайне важно заручиться их абсолютной поддержкой. Менеджеру проекта наиболее просто этого добиться в организации типа команды по проекту. При наличии матричной структуры менеджер проекта должен действовать через менеджеров всех задействованных департаментов, чтобы объяснить работникам по проекту ситуацию и добиться желаемой степени их мотивации.  [c.185]

Организация проекта см. Организация Организация по типу команды по проекту 29-43  [c.236]

Собрания по обзору положения. Эти собрания планируются для регулярного обмена информацией о ходе проекта. В большинстве проектов они проводятся с разной частотой на различных уровнях организации. Команда управления проектом, например, может собираться еженедельно и ежемесячно встречаться с заказчиком.  [c.49]

В целях улучшения работы команды организуется тренинговый семинар. Программой семинара предусматривается ознакомление участников с особенностями организации работ в команде менеджеров, спецификой планирования и организации работ по проекту (например, порядок регистрации и присвоения кодов работам, создания библиотек нормативно-справочной документации по ГОСТам, ОСТам, СНиПам и т.п.), принципам установления приоритета в выполнении работ, методам поиска оптимальных решений на основе рассмотрения реальных ситуаций и с использованием выбранной компьютерной системой. После окончания семинара его участникам выдается сертификат, подтверждающий качество усвоенных знаний как в области управления проектами, так приобретенных навыков работы на компьютерной системе. Как правило отсев бывает незначительным, но для некоторых организаций может достигать 50%-70%. Этого следует избегать путем более тщательного отбора участников команды менеджеров. Основным критериями отбора являются наличие заинтересованности и квалификации.  [c.294]


Проектные структуры различаются между собой и по масштабу деятельности, и по широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, и по характеру взаимодействия с линейными и функциональными звеньями организации, и по кругу полномочий по связи с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 7.6), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают. Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковыми, например, являются структуры, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой или типом потре-  [c.92]

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить один из руководителей организации, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта и состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.  [c.264]

Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.  [c.135]

Структурные изменения современной компании начинается с реинжиниринга — кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей как сотрудников компании, так и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются и компания переходит к новому периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности улучшений исчерпываются, компания вновь проводит реинжиниринг — как правило, проект охватывает уже не всю компанию целиком, а лишь отдельные ее подразделения. Таким образом, изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни — как реакция на постоянные изменения внешней среды рынок, технологии, предпочтения клиентов, конкуренция.  [c.179]

Эксперт по методу - это специалист или группа специалистов, отвечающих за используемую методологию. Они должны быть экспертами по данному методу и оказывать команде помощь, необходимую для его применения в данном конкретном проекте. Эти специалисты должны разбираться и в деятельности компании, что требует от них знания соответствующей отрасли, текущей организации компании, структуры ее продукции, а кроме того, понимания степени компетентности остальных членов команды по реинжинирингу.  [c.149]

Группы вспомогательного персонала следует заменить проектными командами по решению задач, призванными решать конкретные дискретные задачи. Структура такой команды более эффективна при решении многих вопросов, которые в прошлом были уделом специальных подразделений и экспертов среднего звена руководства. Подумайте, к примеру, каким образом можно реорганизовать большой производственный отдел. Прежде всего, любой проект должен управляться руководителем среднего звена из отдела кадров. Им должна быть сформирована группа, состоящая из менеджеров, рядового персонала и технических экспертов. В некоторых удачных случаях в группу разработчиков проекта включается представитель отдела, который, собственно, и будет являться пользователем результатов проекта. В большинстве случаев этих представителей информируют уже по факту , когда проект исполнен. В развитой организации будущего такая команда будет управляться и укомплектовываться сотрудниками из числа непосредственных пользователей результатов проекта. Экспертная оценка и техническая поддержка осуществляются одним или двумя сотрудниками из отдела кадров.  [c.181]

Команда по решению задач — группа работников, подобран- ых для реализации специального проекта или разрешения выявленной проблемы. Особенностью команды этого типа является такое сочетание дисциплины, талантов и опыта, которое трудно найти в других структурах организации.  [c.320]

Руководитель проекта (в принятой на Западе терминологии проект-менеджер ) — юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работами по проекту, т. е. по планированию, контролю и координации работ участников проекта. Конкретный состав полномочий руководителя проекта определяется контрактом с заказчиком. Команда проекта — специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. Команда проекта вместе с его руководителем является разработчиком проекта. Для выполнения части своих функций разработчик может привлекать специализированные организации.  [c.102]

Целесообразно рассматривать организационную структуру команды проекта и реализуемые бизнес-процессы в рамках управления проектом в комплексе для оптимизации офиса и системного анализа технических, организационных и экономических решений. Данный подход полезен ввиду того что современные решения по проектированию и организации работы офиса проекта являются комплексными.  [c.150]

Менеджер по финансам является существенной фигурой в команде проекта. Он осуществляет контроль за организацией финансирования проекта, движением денежных потоков, организацией бухгалтерского учета, бюджетирование проекта, оценками стоимостных показателей выполнения работ, закупок ресурсов, осуществляет управление стоимостью по проекту.  [c.554]

Предложений до проекту всегда больше, чем ресурсов Необходима система приоритетов, которая поможет выбрать проекты, наилучшим образом содействующие целям организации, в рамках имеющихся ресурсов, Если графики всех проектов к соответствующие им ресурсы выполнены с помощью компьютера, то можно быстро определить реальность и влияние нового проекта на проекты, находящиеся в работе Имея такую информацию, команда по приоритетам добавит новый проект только в том случае, если имеются ресурсы, и они формально предназначены для этого конкретного проекта В этой главе рассматриваются методы календарного планирования ресурсов с тем, чтобы команда могла составить мнение о реальном наличии ресурсов и времени продолжительности проекта Если во время осуществления проекта происходит какие-то изменения, то компьютерный график легко корректировать, и результаты легко оценить.  [c.222]

Иногда компании принимают решение о создании гибридной организационной структуры, в принципе работая как матричная организация, но создавая команды по некоторым проектам, когда возникает такая необходимость.  [c.40]

Вариант гибридной организации возникает тогда, когда компания обычно работает по проекту, используя матричную структуру, но организовывает отдельную автономную команду, если только размер проекта и объем работ по нему оправдывают такой ход.  [c.40]

Если проект организован по типу команды, менеджер проекта получит преимущество, которое состоит в том, что он или она будет беседовать с людьми, напрямую ответственными перед ним или ней. Если тип организации функционально-матричный, дело усложняется задача собрать людей на совещание становится скорее вопросом приглашения или убеждения нежели прямого созыва.  [c.148]

Далее следует получить ответы еще на целый ряд существенных вопросов. Как происходит реализация проектов в существующей системе Какими способами в этой системе распределяют ресурсы между проектами Как разрешают возникающие при этом конфликты Как налажено индивидуальное управление исполнителями проектов, существует ли в организации для этого единая система или имеется несколько таких систем Увязывают ли руководители организации все выполняемые проекты с ее стратегическими планами Налажен ли формализованный контроль результативности выполняемых проектов Несут ли руководители проектов личную ответственность за их конечные результаты Как ведется отчетность по проектам Существуют ли внутри отдельных команд исполнителей проектов различные подходы к оценке работников Выполняют ли члены команд исполнителей проектов какие-либо другие постоянные обязанности и как они определяют, какие работы являются более или менее приоритетными Всегда ли согласны с подобными оценками приоритетов работ руководители проектов и распорядители ресурсов Как разрешаются конфликты между ними при возникновении противоречий в оценках  [c.130]

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подраз-  [c.135]

Предложения проектов Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников, В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особенно откосится к организация. , ориентированным на проект. Просмотр мно гюс предложений с целью выявления наиболее ценных требует структурированного процесса. Рисунок 2-4 дает схему последовательности процесса отбора,, начиная с момента появления задеи проекта. Собираются данные и информация, необходимые для организации предложенного про екта и его будущей поддержки Если спонсор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рассмотрение а команду для оеределения приоритетности (или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся критериев отбора и яортфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект. Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления.  [c.55]

Роль команды по установлению приоритетов. Роль команды да приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов на базе выбранных критериев Эта команда отвечает за публикацию приоритетов кшедого проекта и открытости и независимости от влияния внутренней политики, Например, большинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, использует электронное табло, чтобы распространить имеющийся портфель проектов для организации. Таким образом, предложенные проекты, которые удовлетворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в дортфелб организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления, Такие проекты могут быть приостановлены, Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды до приоритетам также отвечают з переоценку организационных целей и приоритетов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации.  [c.55]

Эти категории влияния должны пересматриваться командой по приоритетам конкретно для каждой цели. Некоторые примеры определения степени влияния на ранжирование конкретного проекта показаны в табл. 24. Заметьте, что значение степени влияния [О, 1, 2) используется для расчета степени соответствия каждого проекта щели. Этот список пр едоставляется отдельным лицам или группам, вносящим проекты, чтобы они могли просчитать заранее, как их проект повлияет на цели организации и стратегический план.  [c.61]

Согласившись с тем, что функциональная организация непригодна да управления большинством проектов, мы задаем вопрос, какую систему стоит использовать организации — систему независимых команд или матричную структуру И даже определившись с общим подходом, нужно решать, будет ли вся организация построена по проектному типу или по принципу индивидуальных проектных команд, Аналогично придется решить, какой тип матрицы исполъаоват ь, а также будет ли это формальной иди неформальной структурой.  [c.270]

На практике все эти условия соблюдаются достаточно редко Например, для проекта могут яотребоваться усилия более чем 10 работников он вообще может состоять из сложной системы взаимодействующих команд, в которых работает более 100 специалистов. Во многих организациях функциональные менеджеры или отделы кадров назначают работников в про-ёктные команды практически без консультации с управляющим проектом. Для оптимизации использования ресурсов члены команды могут назначаться на работу над проектом только на половину рабочего дня, и/или работников могут вводить и выводить из состава проектной команды по мере необходимости, В случае. конкретного задания ни один из них не работает над проектом на постоянной основе, Во многих корпорациях существует культура, изобретенная ие здесь , которая не способствует сотрудничеству и стиранию функциональных границ. Члены команд часто подчиняются различным управляющим, и в некоторых случаях управляющий проектом никак не участвует а оценке труда своих работников и никак ке влияет на их продвижение по службе,  [c.337]

Второй основной причинойиеудачи партнерских соглашений является неумение справиться с культурными различиями организаций, участвующих в проекте, Различия в стиле управления, терминологии, действующих процедурах и аспекте времени могут привести к культурному шоку, который мешает развитию и поддержанию хороших взаимоотношений между участниками Главное — объединить эти культурные различия в общую культуру команды, которая осиовывается на успешном завершении проекта. Этот процесс начинается с семинаров по созданию команды идол-жен оставаться приоритетным в течение выполнения проекта, Может быть использована большая часть материала, касающегося развития высокопроизводительной команды, который обсуждался в предыдущих главах. Каждая организация должна проявлять осторожность при выборе и назначении здравомыслящих профессионалов на ключевые должности, которые прекрасно могут создавать отношения с людьми, не разделяющими изсприоритеты, временные ориентиры или отношение к работе.  [c.388]

Процедура процесса проверки зависит прежде всего от размера организации, размера проекта к других фасторов, Необходимо сделать так чтобы проверка была обычным процессом, а не неожиданностью. В небольших организациях и проектах, где на всех уровнях преобладают личные контакты, проверка может быть неформальной к представлять собой собрание персонала Но даже в этих условиях содержание формальной проверки проекта должно соблюдаться и включать замечания по полученным урокам, В организациях среднего размера, при выполнении сразу нескольких проектов, процедура может проводиться формальной группой ревизий проекта, командой по приоритетам проекта или произвольно. Например, в последнем случае все проекты проверяются на конкретной стадии существования проекта — когда проект выполнен на 10—20% по времени и финансам, или выполнен на 50%t или после его завершения. Произвольная процедура хороню работает, так как исключает предположение, что проект был специально выбран для проверки, и что кого-то преследуют, В крупных проектах проверка основных этапов может быть запланирована.  [c.462]

Изменение приоритета. Команда по приоритетам непрерывно пересматривает приоритеты да отбору проектов, с тем чтобы они соответствовали переменам организационного курса. Обычно такие изменения весьма незначительны, но иногда серьезные перемены в организации требуют серьезного пересмотра приоритетов. В этот переходный период приходится вносить изменения в текущие проекты или отказываться от них, Так, во время выполнения проекта важность основных приоритетов может снизиться, или они вообще могут потерять значение, если изменятся условия. Например, компания по компьютерным играм узка ли, что юс основной коякуревт выпустил та рынок трехмерную 64-бито-вувд игру, тогда как их компания все еще занимается проектами по разработке 32-битовых игр. С этого момента проекты 32-битовых игр стали считаться устаревшими, и они прекратили свое существование, Meredith and Mantel назвала этот тип закрытия проекта прекращение существо-  [c.470]

В некоторых случаях значение проекта было первоначально неправильно оценено в других изменились потребности. А иногда и выполнение проекта было нецелесообразным или невозможным, Так как аудиторские группы и команда по приоритетам периодически проверяют проект, изменение отношения к роли проекта (приоритету) быстро становится ясным, Если проект перестает1 содействовать стратегии организации, аудиторская группа или команда по приоритетам должна рекомендовать закрытие проекта. В такнзс ситуациях эти проекты интегрируют а родственные проекты или в повседневные операции.  [c.471]

В различных организациях разная степень вовлечения руководителей проекта в процесс оценки. В организациях, где управление проектами происходит в рамках функциональной организации или функциональной матрицы, менеджеры, отвечающие за выполнение работ на определенном участке, а не руководители проекта, отвечают за оценку деятельиости. Руководитель участка может просить руководителя проекта высказать мнение о деятельности отдельной людей по конкретному проекту, и это будет учтено при общей оценке его деятельности, В сбалансированной матрице руководитель проекта и руководитель участка вместе обшивают деятельность членов команды, В матрицах проекта и проектных организациях, где большая часть работы связана с проектом, руководитель проекта отвечает за индивидуальную оценку деятельности. Новый процесс, который завоевывает все большее признание, заключается во множественной оценке или в получении полной обратной связи на 360 , что требует высказывания мнений относительно деятельности членов комацды всеми людьми, которых касается их работа. Сюда будут входить не только руководители проекта и участка, но я равные по положению люди, подчиненные и даже клиенты-  [c.477]

Хотя часто такой процесс применяется для обзора деятельности членов команды, он может применяться и для оценки руководителя проекта многие организации расширяют этот процесс, за счет важности занимаемого положения для организации. Именно в этих организациях проведение полного обзора обратной связи на 360 становится наиболее популярным (см, случай из практики), В организациях, ориентированных на проект директор или вице-президент управления проектами отвечает за сбор информации от клиентов, поставщиков, тенов комаады, коллег и других менеджеров по конкретному руководителю проекта, Этот подход считается лерспек-тивным для подготовки более эффективных руководителей проекта.  [c.480]