Книга посвящена одному из важнейших разделов финансового менеджмента — управлению инвестиционными проектами. Рассмотрены основные категории, понятия и стадии процесса разработки бюджета капиталовложений, сделан обзор используемых в бюджетировании базовых методов финансовой математики дана общая характеристика одной из важнейших категорий — цены источников финансирования. Подробно с использованием примеров изложены методы количественной оценки проектов, имеющих широкое применение в экономически развитых странах. [c.2]
Под бюджетированием понимается определение стоимостных значений выполняемых в рамках проекта работ и проекта в целом, процесс формирования бюджета проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре. Структура бюджета определяется планом счетов стоимостного учета конкретного проекта. Бюджет может быть сформирован как в рамках традиционного бухгалтерского плана счетов, так и с использованием специально разработанного плана счетов управленческого учета. Практика показывает, что в большинстве случаев бухгалтерского плана счетов бывает недостаточно. Для каждого конкретного проекта требуется учет определенной специфики с точки зрения управления стоимостью, поэтому каждый проект должен иметь свой уникальный план счетов, но который базируется на установившихся показателях управленческого учета. [c.395]
Из-за систематически изменяющихся и сложных условий работы руководству компании на определенном этапе развития стало не хватать комплексной оперативной информации обо всех сторонах деятельности фирмы производстве, закупках, продажах, ценах, сроках исполнения контрактов и т.д. В то же время возникли проблемы с анализом и планированием деятельности компании. Стали внедрять бюджетирование — разработку бюджетов доходов и расходов (прежде всего бюджетов движения денежных средств). Однако этого оказалось недостаточно, и следующим шагом совершенствования управления послужило внедрение контроллинга. Выяснилось, что бюджетирование обеспечивает только финансовые показатели, позволяет рассчитывать прибыль. При контроллинге же появляется привязка и к натуральным показателям. Наряду с затратами, в отчете имеют место человеко-часы работы, объемы закупок и продаж, данные о движении товара. Отсюда укрепляется связь с производством. Можно, например, оценить какие затраты на тонну закупленного сырья или тонну реализованного продукта после переработки сырья осуществляет компания, какова рентабельность продукта, эффективность того или иного проекта. В этих условиях можно оценить не только движение денег, но и исполнение проекта в натуральном выражении (отгрузки и продажи). [c.114]
Проекты и деньги. Бюджетирование и финансирование проектов в органах... 203 [c.203]
Рисунок 12.1 демонстрирует тесную связь между стратегическим, тактическим и операционным уровнями бюджетирования. На практике, однако, отношения между этими уровнями определяются не столь четко. Например, термином "операционный" во многих организациях называют все, что не относится к стратегическому уровню. Примером того, насколько тесная интеграция важна для организаций, может являться процесс принятия решений о капиталовложениях. Стратегические цели при реализации инвестиционных проектов требуют периодических вложений, оценка эффективности которых осуществляется методами, которые были рассмотрены в гл. 10. Если проект принимается, он должен быть включен в стратегический бюджет. Проект найдет [c.547]
Бюджетирование как метод управления за свой цикл выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и по его подразделениям суммирования всех коллективных предложений разработки проектов бюджетов просчета вариантов плана внесения корректив окончательного утверждения планов, проектирования коммуникационных обратных связей и учета меняющихся условий. [c.253]
Предполагается, что не должно происходить намеренного создания резервов. Встречается подход, при котором плановые затраты, например на рекламу, рассчитываются в процентах от планового оборота (пусть эта величина по данным прошлого периода составляет 6%). В соответствии же с методом бюджетирования от нуля сначала следует разработать проекты и наметить мероприятия по рекламе, составить для них сметы затрат и лишь затем проверять, насколько сложившееся на практике соотношение между затратами на рекламу и оборотом (6%) совпадет с соответствующей плановой величиной. [c.174]
В процессе бюджетирования выделяются четыре этапа утверждение проекта, утверждение оценок, распределение ответственности и полномочий и последующее сопровождение. Предложение по капиталовложению должно содержать описание, даты начала и завершения проекта, источник информации, преимущества и недостатки проекта. [c.217]
Проекты разбиваются на задачи и главные виды деятельности, которые в свою очередь раскладываются на специализированные работы. В процессе бюджетирования программы анализируются задачи по ее выполнению, необходимые человеческие ресурсы и временные затраты по каждой из работ. [c.398]
По проекту составляется таблица использования времени. Сравниваются оцениваемые и фактические временные затраты, определяется, соблюдаются ли ключевые моменты. По каждому этапу проекта должен существовать временной график, предусматривающий, в том числе, стадии планирования и бюджетирования. Может применяться программа по оценке и проверке расписания работ. В контрольных точках проверяется выполнение работ. [c.399]
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Методология бюджетирования на отдельных предприятиях может различаться встречается планирование сверху вниз (проекты бюджетов подразделений разрабатываются службами аппарата управления) снизу вверх (проекты бюджетов разрабатываются самими подразделениями) встречное планирование (проекты бюджетов разрабатываются подразделениями с последующей корректировкой службами аппарата управления). Однако, в конечном итоге, утверждение бюджетных показателей происходит по линии аппарат управления (директивный орган) — подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей) . [c.6]
В-третьих, бюджетирование отдельных инвестиционных проектов зависит от того, осуществляются ли они хозспособом либо путем привлечения подрядчика (подрядным способом). В первом случае в инвестиционном бюджете показывается подробная расшифровка по статьям инвестиционных затрат. При подрядной форме объект незавершенного строительства до его сдачи находится на балансе подрядчика и в отчете об инвестициях фигурирует лишь стоимостная величина финансирования подрядных работ. [c.72]
Итак, в данной работе рассмотрены основные моменты бюджетного процесса промышленных предприятий России. При работе над книгой автор, исходя из собственного опыта осуществления проектов внедрения систем планирования и контроля на российских предприятиях, преследовал цель дать практический инструмент управления бизнесом для отечественных промышленных компаний с учетом их реального состояния на сегодняшний момент, уровня ведения учетно-контрольной и планово-аналитической работы, квалификации управленческого персонала, сложившихся традиций долгосрочного планирования и оперативного управления. Предложенная методологическая и практическая основа бюджетного процесса в промышленности является не догмой, а руководством к действию. В этой связи можно дать три совета руководителям и работникам аппарата управления российских предприятий при внедрении комплексной системы управленческого планирования (бюджетирования). [c.531]
Применяемые в финансовом планировании коэффициенты обеспечивают высшее руководство предприятия или фирмы информацией о финансовом состоянии того или иного бизнеса (как в прошлом, так и, применительно к бюджетированию, в будущем), финансовой привлекательности того или иного бизнес-проекта, направления хозяйственной деятельности (бизнеса), а также демонстрируют (позволяют оценить) прогнозируемое финансовое положение компании в целом за истекший период и на предстоящий бюджетный период. Финансо- [c.162]
Несмотря на российскую специфику, которая, как, в частности, декларирует в своих выступлениях мэр Москвы Ю. М. Лужков, выливается в то, что зарубежные технологии в нашей стране не работают, примеров обратного свойства немало. Например, ЗАО Сотовая компания строго и главное успешно следует бизнес-плану, составленному ее учредителями до 2004 г. Так что дело не в зарубежных технологиях управления как таковых, а в том, что не те технологии управления внедрялись. Нашим руководителям всех уровней по линии так называемой технической помощи с Запада подсовывался не совсем свежий товар, что дает теперь возможность нашим ура-патриотам и так называемым государственникам всех мастей вновь махать жупелом российской самобытности, вместо того, чтобы использовать зарубежный опыт управления, только обязательно передовой, а не вчерашний. Ряд консалтинговых проектов показывает, что на тех российских предприятиях, где используются действительно передовые зарубежные методы и системы управления (в том числе в точности слизанные с западных аналогов, но обязательно лучших, без адаптации к пресловутой российской специфике), дела и сегодня идут намного лучше, чем там, где ориентируются только на анализ собственного опыта управления. Это в полной мере относится и к бюджетированию. Что ж, как говорится, собственный опыт — штука дорогая, но для дураков единственная . Ой как не хотелось бы продолжать жить по этой поговорке, даже если наша страна — самая богатая (по ресурсам) в мире. [c.302]
Специалисты Центра Международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации столкнулись с проблемами автоматизации бюджетирования еще в 1995 г. при реализации первых проектов по постановке бюджетирования. Когда выяснилось, что подходящей компьютерной программы нет в природе, было принято решение разработать такое программное обеспечение. Понятно, что от хорошей жизни специалисты по финансам и менеджменту с программированием не связываются, но ситуация была безвыходной. Стали создавать свое собственное программное обеспечение. С той поры программа претерпела множество изменений и усовершенствований. Ее современные версии призваны решить многие из тех проблем по части автоматизации бюджетирования, о которых шла речь выше. [c.318]
Как показывают опросы, эффект от введения бюджетирования сказывается и на самих менеджерах. Руководитель бизнеса или проекта учится рассуждать не абстрактными понятиями, а определять будущее своего подразделения в каких-то численных показателях. Это помогает более точно оценивать перспективы. [c.291]
Цель проекта описание основных элементов системы планирования себестоимости на предприятиях энергокомпании и последующие оптимизация, формализация и автоматизация процессов планирования в условиях самофинансирования и бюджетирования. [c.438]
Команда менеджеров поставила перед собой задачу по созданию интегрированной системы планирования и контроля проектов, стандартизированной для всех подразделений предприятия, с возможностью интеграции с системой бюджетирования в дальнейшем. [c.264]
Правильная постановка задач управления — важнейший фактор, влияющий как на успех деятельности предприятия в целом, так и на успех проекта автоматизации. Например, бесполезно заниматься внедрением автоматизированной системы бюджетирования, если само бюджетирование на предприятии не является определенным последовательным процессом. [c.79]
Таким образом, новая версия программы обеспечивает не только задачи стратегического финансового планирования, на и бюджетирование. Возможно объединение проектов, реализуемых в рамках одного предприятия, которое может происходить в виде дерева . Консолидация проводится для всех видов отчетности, менеджерам предлагается просмотр интегрированных отчетов. Кроме того, имеется возможность описывать издержки обращения не только в форме числовых значений (конкретных сумм), но и с помощью формул, [c.110]
Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы (не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом) вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на ее основе пытаться построить систему внутрифирменного бюджетирования. При этом придется затратить намного больше денег, чем на услуги Юникона . Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7—8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе. Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, есть некий былинный директор-богатырь, оседлавший и стреноживший R3 на ниве управленческого учета, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. Оста- [c.17]
В сущности бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой компанией продукции (точнее, ее стоимости в отпускных ценах) на предстоящий период с выделением переменных и условно-постоянных затрат, валовой, операционной, балансовой и чистой прибыли. Бюджет доходов и расходов (финансовых результатов) до некоторой степени соответствует форме № 2 Отчет о финансовых результатах бухгалтерской отчетности, установленной в России, и показывает структуру доходов и расходов. Но в бюджетировании в отличие от формы № 2 БДиР составляется не только для предприятия, фирмы и других юридических лиц, но и для отдельных проектов, бизнесов или центров финансовой ответственности. [c.41]
Смысл применения ЗББ состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирования тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения. Естественно, что не все так просто с точки зрения менеджмента здравого смысла. Например, если вы вбухали 100 млн долл. в течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 млн долл. в создание аква-парка, а затем вдруг выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование. Система ЗББ позволяет уже через год (не дожидаясь завершения пятилетки ударными темпами) выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п. [c.232]
Для полного раскрытия материала в конце книги приведены приложения Модель процесса бюджетирования международного нефтегазового трубопроводостроительного проекта в соответствии с требованиями стандарта IDEFO , Пример корпоративного стандарта управления международными нефтегазовыми трубопроводостроительными проектами . Отдельным блоком приведены цветные фотографии, которые иллюстрируют различные этапы осуществления нефтегазостроительных проектов. [c.6]
Приложение I. Модель процесса бюджетирования международного нефтегазового трубопроводостроительного проекта в соответствии с требованиями стандарта IDEFO [c.407]
Приложение I. МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА БЮДЖЕТИРОВАНИЯ МЕЖДУНАРОДНОГО НЕФТЕГАЗОВОГО ТРУБОПРОВОДОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРОЕКТА В СООТВЕТСТВИИ С ТРЕБОВАНИЯМИ СТАНДАРТА IDEFO [c.455]
Основное направление развитие системы бюджетирования — внедрение проектного метода планирования деятельности, особенно по научно-исследовательской работе и работам капитального характера. Ответственные менеджеры должны анализировать прошлые, настоящие и будущие проекты. Проекты должны ранжироваться так, чтобы при имеющихся ограничениях по ресурсам гарантировалось выполнение наилучших проектов. В 2001 г. поставлена задача регламентирования проектного бюджетирования НИОКР. [c.387]
Закон о бюджетной дисциплине (Budget Enfor ement A t, 1990) проводит различие между двумя типами бюджетных расходов - дискреционными расходами ("расходами по собственному усмотрению") и прямыми (обязательными) расходами. Дискреционные расходы утверждаются ежегодно и касаются таких статей, как оплата труда и текущие расходы правительства. Что же касается прямых или обязательных расходов, (например, на социальное обеспечение) то они устанавливаются отдельными законами, которые принимаются не ежегодно, а сразу на длительный период. В годовом бюджетном процессе эти расходы не рассматриваются, т.е., законодатель при составлении годового бюджета связан своими предыдущими решениями по этим расходам. Аналогичная ситуация имеет место в капитальном бюджетировании по некоторым капитальным проектам в бюджет включаются многолетние бюджетные ассигнования, т.е. обычные ассигнования на очередной бюджетный год и авансовые ассигнования расходных полномочий на последующие годы. [c.19]
В бюджете капиталовложений ( apital expenditure budget) описываются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются затраты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюджетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет капиталовложений классифицирует проекты по целям - таким, как внедрение новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышедшего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности. [c.6]
Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей доблестью нашего аудитора. При этом забывают о главном бюджетирование и управленческий учет нужны руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами (вроде того, что сделала фирма Юникон в Татэнерго , например), остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка. [c.17]
Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо ко множеству объектов компании или предприятию в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.), программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т.п.), отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат, венчур центры и т.п.). При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными. [c.23]
Тот факт, что в составе утвержденных форм финансовой отчетности в Российской Федерации есть форма № 4 Отчет о движении денежных средств (которая в общем является неким аналогом БДДС), еще не говорит о том, что наши предприятия — впереди планеты всей в области управления финансами. Как серьезное лицо — вовсе не признак ума, так и наличие такой формы — вовсе не шаг вперед в деле бюджетирования. Дело и в содержании самой формы, и в порядке ее заполнения, не говоря уже о том, что тем, кто управляет финансами, важен прогноз, а не только отчет, более интересный аудиторам. Форма № 4 составляется для юридического лица, а БДДС может быть составлен, например, для проекта размещения двух станков по выпуску чего-либо в углу какого-нибудь сарая, гордо именуемого цехом № 5. [c.45]
Для бюджетирования важно, что в расчетном балансе отражаются все ресурсы, вовлеченные в данный бизнес. Как и БДДС, расчетный баланс может быть составлен не только для юридического лица, подобно форме № 1, но и для любого объекта хозяйствования, приносящего доходы, прибыль или генерирующего денежные потоки. Без расчетного баланса, т. е. без определения всего того, что так или иначе вовлечено в данный бизнес, невозможно получить исходную информацию для финансового анализа и оценки инвестиционной привлекательности проекта, контракта, предприятия и т. п. Например, нельзя рассчитать большинство финансовых коэффициентов. Без расчетного баланса нельзя принимать многие управленческие решения, касающиеся распределения прав и ответственности в финансовой сфере между руководителями центров финансовой ответственности или отдельных структурных подразделений. [c.48]
При определении вступительного сальдо в первый раз (в начальный период бюджетирования, по новому проекту) базой для норматива может быть взят средний за прошлые периоды остаток денежных средств компании в целом, распределенный между биз-несами по выбранному критерию (пропорционально нормо-часам прямых затрат, объему товарной продукции, численности персонала, фонду основной заработной платы и т.п.). Этот неснижаемый остаток денежных средств является ориентиром при определении размеров внешнего финансирования и других источников балансирования поступлений денежных средств и их использования в данный бюджетный период. [c.143]
Система бюджетирования на нулевой основе (ЗББ) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программами. Случаи ее практического использования в России нам не известны и маловероятны из-за общего резкого отставания уровня нашего менеджмента (и корпоративного, и государственного) от минимально допустимых международных стандартов (при наличии ЗББ ни о каком ОАО ВСМ в России и речи бы не шло). Основанная на принципе распределение русурсов на нулевой основе , получившем определенное распространение в американской прак- [c.231]