ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ КОМПАНИИ

ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ КОМПАНИИ  [c.557]

Хорошо проработанный бюджет обеспечивает успех в работе. Бюджетирование помогает исполнительным директорам оценивать свою деятельность, корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Книга Основы бюджетирования, предлагаемая вниманию читателей, показывает, каким образом это делается, как с помощью бюджетирования многочисленные факторы, важные для принятия управленческих решений, укладываются в комплексную картину, прозрачную для анализа. Бюджетирование выявляет роль каждого из факторов в достижении корпоративных целей, и так как стратегические цели достигаются коллегиально, в книге предлагаются способы определения вклада каждого из работающих в прибыль компании. К факторам, влияющим на выработку управленческих решений, относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и политические аспекты.  [c.491]


Первоначально матрица была разработана в компании "Дженерал электрик" в качестве попытки решить проблему сравнительного анализа ее 43 по своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, так как с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по харак-  [c.181]

Стратегическое планирование требует соблюдения трех основных условий. Первое — менеджмент строится на принципах управления инвестиционным портфелем компании. Подразумевается, что каждое направление деятельности фирмы обладает определенным потенциалом получения прибыли, соответственно которому и распределяются ее ресурсы. Второе — тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. Фирмы, которые ориентировались исключительно на объем текущих продаж или прибыли, убедились в ограниченности этой концепции. Третье — стратегия. Для каждого бизнеса компанией разрабатывается план достижения долгосрочных целей. Единой оптимальной стратегии для всех фирм отрасли не существует. Каждая из них, учитывая профиль деятельности, цели, возможности, навыки и ресурсы, разрабатывает собственную стратегию.  [c.86]


Взаимосвязь долгосрочных и краткосрочных целей. Организации необходимы и долгосрочные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели решают две задачи. Во-первых, постановка задач на пять и более лет заставляет руководителей предпринимать действия сейчас для того, чтобы достичь позднее долгосрочных целей (компания, которая планирует удвоить свои продажи в течение пяти лет, не может ожидать, что на третьем или четвертом году выполнения ее пятилетнего стратегического плана начнется рост продаж и потребительской базы ). Во-вторых, наличие точных долгосрочных целей требует от руководителей оценки влияния их сегодняшних решений на долгосрочные результаты работы. Без постоянного давления, требующего движения вперед для достижения долгосрочных целей, в соответствии с человеческой природой всегда будут приниматься решения, исходя из того, что является наиболее целесообразным в данный момент времени, а заботы о будущем будут откладываться на потом . Проблема близоруких решений заключается в том, что они серьезно угрожают долгосрочной позиции компании.  [c.43]

Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях Составление карты стратегических групп является ценным, но не обязательным инструментом достижения понимания аналогий, различий, сильных и слабых сторон рыночных позиций компаний-конкурентов. Соперники, находящиеся в одной или в соседних стратегических группах, являются близкими конкурентами, тогда как компании, от-  [c.115]

Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными Один из главных признаков того, является позиция компании прочной или сомнительной, вытекает из конкурентоспособности ее цен и затрат компании по сравнению с ценами и затратами конкурентов. Стратегический анализ затрат и анализ цепей издержек — это основные инструменты сравнения цен и затрат конкурентов, определения, эффективно ли, с точки зрения затрат, компания выполняет основные функции и работы, соответствуют ли ее затраты показателям конкурентов, а также инструмент принятия решений относительно того, какие внутренние работы и процессы должны быть тщательно изучены для их совершенствования. Анализ цепей издержек, показывающий, насколько хорошо компания управляет работами, расположенными в цепи затрат, является ключевым подходом к достижению компетентности и ее использованию для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества.  [c.148]


При разработке и осуществлении стратегических действий отдавайте наивысший приоритет тем из них, которые обеспечивают долгосрочное улучшение конкурентной позиции компании. Более прочная конкурентная позиция всегда приносит свои дивиденды в течение длительного времени, а слава от достижения финансовых целей одного квартала или одного года быстро улетучивается. Акционеры никогда не получают долгосрочной прибыли от таких руководителей, которые в первую очередь учитывают краткосрочные финансовые соображения в ущерб стратегическим действиям, способным существенно подкрепить долгосрочную конкурентную позицию компании и ее конкурентную силу. Лучший путь защиты долгосрочной прибыльности компании — это использование стратегии, которая укрепила бы ее долгосрочную конкурентоспособность.  [c.239]

Стратегические цели компании важны по еще одной причине — они описывают стратегическое намерение фирмы — стремление занять определенное место в бизнесе. Стратегическим намерением крупной компании может быть завоевание лидирующих позиций в отрасли на национальном или мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может быть достижение доминирования на определенной рыночной нише. Для вновь созданного предприятия стратегическое намерение может заключаться в том, чтобы его признали перспективным.  [c.127]

Во-вторых, повышению значимости персонала в XXI веке способствует изменение возможностей контроля за персоналом и повышение значимости самоконтроля. Современные технологии и рост профессионализма создают ситуацию, когда жесткий контроль руководителей за подчиненными теряет свой смысл. Поэтому роль каждого конкретного менеджера или работника в реализации стратегии весьма существенно возрастает. Поиск новых, эффективных путей достижения стратегических и финансовых целей — скорее творчество, чем рутинная работа, поэтому проконтролировать рождение идеи, способной укрепить конкурентные позиции компании в современных условиях, практически невозможно.  [c.188]

Стратегический анализ конкурентной позиции компании является одной из основных задач менеджмента. Конечной целью стратегического анализа является определение стратегических проблем , т.е. определение потенциальных опасностей и возможностей развития, обусловленных существующими условиями внешнего окружения предприятия, и разрыва между имеющимися у предприятия ресурсами и ресурсами, необходимыми ему для достижения успеха. В итоге стратегический анализ выливается в разработку стратегического плана, в котором определяется совокупность фундаментальных основ деятельности предприятия в среднесрочном и долгосрочном периодах (цели, рынки, виды деятельности, используемые средства и ресурсы).  [c.245]

На этапе разработки стратегии определяются возможные варианты стратегии. При этом, с нашей точки зрения, очень важно определить уровень иерархии в компании, который этим занимается. В соответствии с этим разрабатываются варианты стратегии для концерна (компании в целом) или для бизнес-единиц и структурных подразделений. В рамках разработки стратегии определяются видение, миссия и ключевые ценности компании. Результатом разработки стратегии является четкая картина стратегической целевой позиции компании и вариантов ее достижения.  [c.153]

Однако достижение стратегических целей может потребовать от компании реализации мероприятий, которые не относятся к оперативной хозяйственной деятельности. Мероприятия, имеющие тесную привязку к целям, определенным в сбалансированной системе показателей, называются стратегическими. В качестве стратегических мероприятий могут фигурировать внутренние проекты или другие события, не относящиеся к оперативной деятельности и требующие значительного объема ресурсов. К числу таких мероприятий можно отнести, например, приобретение компании, внедрение новой ИТ-системы или заключение договора о кооперации с одним из конкурентов. Проекты, касающиеся клиентов, напротив, не являются стратегическими мероприятиями с позиций сбалансированной системы показателей.  [c.241]

Стратегическое планирование является основой функциональной структуры системы управления. В последнее время произошли фундаментальные изменения в теории и практике менеджмента. Опубликовано большое количество материалов о том, как компании используют новые инструменты и методы для того, чтобы достичь более высоких результатов. Компании во всем мире реорганизуют свою работу, перестраивая ключевые виды деятельности, создавая системы общего менеджмента качества и строя более плоские структуры управления. Сила каждого из этих инструментов возрастает, если его используют как составную часть общих усилий фирмы по более эффективному исполнению стратегий. В общем смысле стратегия - план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение целей.  [c.21]

В отличие от стратегических целей и экономических показателей миссия намечает, подчас весьма аморфно, лишь наиболее общие ориентиры жизнедеятельности компании. Однако она облекается в доходчивую форму, позволяет последовательно доводить эти ориентиры до персонала, потребителей и общественности. Принципиально важно, что миссия закладывает этические нормы, которых надо придерживаться для достижения целей собственников и менеджмента. С этих позиций социальная ответственность должна обязательно найти отражение в миссии энергокомпании.  [c.297]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.  [c.232]

Другими стратегическими направлениями (целями) могут быть развертывание новых проектов, внедрение новых видов продукции, принятие определенных темпов роста (достигнутые, более быстрые, более медленные, чем в данной отрасли), достижение или сохранение лидерства в области себестоимости и престижа торговой марки, материализация конкурентного преимущества, концентрация усилий на определенной части текущих операций, нахождение специфического сегмента или товарной ниши на рынке, возвращение позиций, сданных ранее конкурентам, и т.д. Все это управляющий по сбыту должен принимать во внимание и учитывать при рассмотрении с точки зрения управления сбытом, возможных общих стратегий компании и их прямого и косвенного воздействия на динамику сбыта, который обеспечивает их практическое воплощение.  [c.55]

В общем смысле понятие миссия организации имеет множество трактовок в литературе по вопросам стратегического управления и планирования. Большинство работ на эту тему посвящены проблемам определения миссии частных компаний в целях более четкого определения их позиции на рынке, согласования общественных и корпоративных интересов в отношении результатов их деятельности и эффективной организации внутренней деятельности по достижению этих результатов.  [c.154]

Компаний должны устанавли- I ление всего бизнеса и его конкурентных позиций, вать для себя как финансовые, 1 Финансовые цели обычно выражаются в росте так и стратегические цели. прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров. Стратегические же цели относятся к конкурентоспособности компании, ее долговременной рыночной позиции, росту, превышающему средний по отрасли, превосходству над основными конкурентами по качеству продукции, обслуживанию потребителей или рыночной доле, достижению меньших, чем у конкурентов, затрат, завоеванию более прочного положения на международных рынках, использованию технологического лидерства и благоприятных возможностей для роста, получению устойчивого конкурентного преимущества. Стратегические цели указывают на то, что руководители должны не только обеспечить хорошее финансовое функционирование организации, но также увеличить ее конкурентную силу и улучшить долгосрочные перспективы. Примеры различных финансовых и стратегических целей, которые ставят перед собой компании, показаны в иллюстративной вставке 2.  [c.6]

Преимущество активного управления состоит в том, что новаторские стратегии могут стать ключом к долгосрочному улучшению работы. История бизнеса показывает, что хорошо работающие предприятия чаше выступали с инициативами и выполняли роль лидера, а не просто защищались или предпринимали ответные действия. Они осуществляли стратегические действия, направленные на то, чтобы предложить более совершенную, чем у конкурентов, продукцию, они стремились обыграть конкурентов и завоевать устойчивое конкурентное преимущество, а затем использовать его для достижения выдающихся финансовых результатов. Агрессивная реализация творческой, учитывающей все возможности стратегии может выдвинуть компанию на лидирующие позиции, создать условия для того, чтобы ее продукция или услуги стали стандартом качества в отрасли.  [c.25]

Необходимо понимать, что ясная и последовательная стратегия, хорошо продуманная и правильно реализуемая, приносит компании хорошую репутацию и признание в отрасли часто изменяемая стратегия, направленная на использование краткосрочных рыночных возможностей, приносит мимолетные выгоды. Краткосрочный финансовый оппортунизм, отсутствие какой бы то ни было долгосрочной стратегической последовательности создают тенденцию к получению прибылей наихудшего типа — одноразовых выгод, которые уже больше никогда не повторятся. В течение продолжительного времени компания, обладающая хорошо продуманной и последовательной конкурентной стратегией, направленной на постоянное укрепление ее рыночной позиции-, будет побеждать тех своих конкурентов, стратегические решения которых будут определяться желанием соответствовать краткосрочным финансовым ожиданиям Уолл-стрита. Развивающееся предприятие должно участвовать в конкурентной игре для достижения долгосрочных, а не краткосрочных целей.  [c.240]

Третья роль штаб-квартиры заключается в формировании и распределении ресурсов. Задача распределения состоит в обеспечении необходимыми ресурсами тех СБЕ и проектов, которые способны принести максимальный доход. Здесь особенно важны терпение и последовательность — лишь некоторые из этих возможностей будут реализованы в течение того периода, который обычно требуется для окупаемости инвестиций. Распределение ресурсов требует от руководства смелости — необходимо предоставить подчиненным шанс на осуществление новых проектов и завоевание прочных рыночных позиций. Руководство также должно заниматься формированием новых ресурсов поиском новых сочетаний различных навыков, технологий и методов, распространением их в рамках компании, чтобы помочь развитию СБЕ и обеспечить достижение синергии. Сюда же относится оказание СБЕ помощи при образовании стратегических союзов, совместных предприятий, лицензировании и построении направленных на создание новых возможностей партнерских отношений с поставщиками и покупателями.  [c.502]

Этот фактор связан с тем, как компания самоорганизуется для выполнения своих планов, делая при этом упор на определение важнейших (критичных) работ. Важнейшими считаются позиции типа пан или пропал , которые увеличивают стоимость и выполняются людьми, для которых очень важно, чтобы компания добилась успеха. Как правило, эти позиции (должности) определяют стратегию и направление или несут ответственность за достижение основных стратегических результатов, за контроль стратегических ресурсов (труд, капитал и технология) или за управление отношениями с ключевыми рынками или клиентами. Изучение компетенций (и вообще управление человеческими ресурсами) — наиболее рентабельно именно при сосредоточении на этих добавляющих стоимость работах.  [c.94]

К началу этапа зрелости нового продукта отрасль уже стабилизировалась, и норма прибыли конкурентов фактически соотносится с их долей рынка. (К этому времени новаторы уже могут утратить свое доминирующее положение на рынке.) Компания, вступающая на рынок на этапе зрелости продукции и занимающая на нем доминирующую позицию, может удержать и сохранять эту позицию, а также и прибыли на всем этом этапе, если она сумеет правильно распределить свои ресурсы по сравнению с конкурентами. В противоположность такому положению компания, вступающая на рынок на этапе зрелости нового продукта и имеющая на нем небольшую долю, может столкнуться с серьезными трудностями в попытке получить прибыль. Стремление вступить на рынок с новым продуктом на этапе его зрелости и одновременно иметь значительную долю рынка может заставить тех, кто выходит на рынок первым, отказаться от высоких прибылей на этапе роста продаж. Вместо этого на первый план выступает стратегическая цель — занять доминирующее положение на рынке, поэтому задача достижения прибыльности отходит на второй план до тех пор, пока не наступит этап зрелости и не будет занята доминирующая позиция на рынке.  [c.114]

Пюмпин Построение и дальнейшее развитие стратегических позиций достижения успеха и динамики компании, преодоление сложности Стратегические позиции достижения успеха, развитие компании Практические примеры, реализация возможна в широком пространстве Слишком небольшое количество факторов внешней среды  [c.136]

Эффективные планы отношений с основным клиентом более важны, чем по-казушные презентации или данные о клиенте, выписанные на карточки. Такие планы представляют собой рабочие документы, служащие своего рода маршрутным листом для достижения стратегических целей, например, для расширения позиции компании у основного клиента и предоставления ему высококачественного обслуживания.  [c.269]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены (например, компании азиатско-тихоокеанского региона). Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.  [c.138]

Рыночный подход ориентирован на оценку и контроль достижения организацией и ее подразделениями результатов, характеризующих рыночную позицию конкретного предприятия (подразделения), его ценовую конкурентоспособность, уровень прибыли (в том числе долю в общей прибыли организации) и т.п. Этот подход может эффективно использоваться в компаниях с децентрализованной рыночно ориентированной организационной структурой, осуществляющих свою деятельность в условиях жесткой конкуренции, имеющих четкие спецификации продукции и/или услуги на конкретных рынках (сегментах рынка). Характерной особенностью рыночного подхода к организации системы контроля является использование норм и стандартов, применяемых в процессе контроля, которые могут ислользоваться-в качестве определенной базы для принятия решений, связанных с проведением стратегических изменений в конкретном бизнесе (бизнесах).  [c.96]

Важнейшей задачей менеджмента верхнего уровня управления является разработка конкурентной стратегии компании. В соответствии с теорией конкурентных рыночных преимуществ М. Портера решение этой задачи складывается из нескольких этапов (рис. II. 1). Вначале М. Портер выделяет цель бизнеса, формулируемую достаточно широко и охватывающую как традиционные показатели прибыльности, так и критерии роста, социальные стандарты и т.д. Достижение этих целей базируется на использованин всей совокупности ресурсов, которыми располагает компания, и видов деятельности, которые она способна предпринять. Автор называет их "колесом конкурентной стратегии компании" (см. рис. II. 1). Это реальный потенциал, который компания использует при формировании своей конкурентной стратегии. Для этого ей необходимо учитывать внутренние и внешние факторы развития с позиций сильных и слабых сторон самой компании и внешних возможностей и угроз, способных изменить ее конкурентную позицию. Процесс формулирования конкурентной стратегии компании основан на анализе следующей группы вопросов что происходит с компанией в настоящее время что происходит в бизнес-среде каковы будущие решения компании, имеющие стратегический характер.  [c.86]

С ростом дивизионализации все больше функций передавалось юридически и организационно самостоятельным подразделениям. Децентрализованный аппарат управления таких компаний сосредоточился главным образом на задачах достижения общекорпоративной синергии (координации усилий подразделений). Дивизиональная организация на основе операционно-самостоятельных подразделений сформировала новый интегральный тип ответственности, который способствовал повышению степени управляемости, поскольку возникло более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности компании. Хозяйственные единицы, несущие ответственность за прибыль, в литературе получили название центров прибыли. Поскольку долгосрочная прибыль компании максимизируется за счет инвестиций, обеспечивающих будущую конкурентную позицию, дальнейшим направлением развития стало формирование подразделений, ответственных за разработку и реализацию стратегии, которые получили название стратегических центров прибыли или центров инвестиций.  [c.76]

Если считать, что до возникновения кризиса компания действовала эффективно, комплекс чрезвычайных мер предполагает быструю мобилизацию дополнительных ресурсов, изначально предусмотренных на цели развития компании. В силу этого достижение краткосрочного стабилизационного эффекта так или иначе связано со снижением темпов роста и ослаблением стратегического потенциала. Поскольку влияние экономического кризиса в определенной степени отражается на всех, компании, сумевшие лучше и быстрее других разработать комплекс чрезвычайных мер, не связанных с существенными потерями долгосрочного экономического пот ен-циала, могут даже усилить свои конкурентные позиции в отрасли. Именно в период кризиса многократно усиливаются возможности и ограничения конкурентной борьбы, и более сильные и гибкие компании оказываются способными поглотить рынки и активы своих главных конкурентов. Поэтому трудно переоценить значение быстро разработанного и реализованного комплекса эффективных чрезвычайных мер, предусматривающих как усилия по финансовой стабилизации, так и меры, направленные на завоевание новых конкурентных позиций.  [c.188]