Основной приоритет современных стратегий — создание партнерских отношений с покупателями. Заполучить новых клиентов весьма непросто, а на организацию взаимовыгодного сотрудничества иногда уходят годы. Напротив, удовлетворенные [c.508]
Стратегия продаж современной компании должна быть направлена на переключение внимания с заключения сделок, включающего в себя сравнение цен и товаров, на создание взаимовыгодных отношений с клиентом. В разделе Практикум 10.1 рассматриваются некоторые способы создания таких отношений. Построение партнерских отношений зависит прежде всего от того, относится ли покупатель к своим поставщикам как к высококвалифицированным специалистам в его бизнесе и соответствующих технологиях. Он прислушивается к тем продавцам, которые обладают профессиональными знаниями в области возникающих у покупателя маркетинговых, организаторских и технологических проблем. Если покупатель оценивает компетентность поставщика как неудовлетворительную, он постарается ограничиться определением технических требований к товару и услугам и заключением сделки по самой низкой цене. [c.362]
Реализация стратегии компании Манчестер Юнайтед предусматривает обеспечение стабильной игры команды и всесторонней поддержки ее успехов защиту прав клуба во взаимодействии со средствами массовой информации активизацию деятельности стадиона развитие отношений с болельщиками во всех странах мира продвижение товарной марки трансферты игроков для обеспечения динамичного развития команды создание и развитие собственных средств массовой информации партнерские отношения с основными спонсорами подготовку молодых талантливых спортсменов в собственной футбольной академии. [c.238]
Заслуживают внимания несколько примеров того, как деловая философия и личные ценности влияют на процесс формирования стратегии. Японские менеджеры - активные сторонники таких стратегий, которые создают долгосрочную перспективу и направлены на создание рыночной доли и конкурентной позиции. В отличие от них некоторые американские руководители корпораций и финансисты с Уолл-стрит подвергаются критике за придание слишком большого значения краткосрочным прибылям за счет долгосрочных конкурентных позиций и за слишком большую приверженность таким стратегиям, которые включают финансовую игру с активами (выкуп контрольного пакета акций с помощью кредитов и скупку собственных акций), а не использование корпоративных ресурсов для долгосрочных стратегических инвестиций. Японские компании также демонстрируют собственный подход к роли поставщиков. Их стратегия выбора поставщиков предполагает установление долгосрочных партнерских отношений с основными поставщиками, потому что, по их мнению, тесное сотрудничество из года в год с одним и тем же поставщиком улучшает качество и надежность поставляемых деталей, позволяет обеспечить своевременную доставку и снижает затраты на управление запасами. Традиционным стратегическим подходом американских и европейских компаний является сталкивание поставщиков друг с другом и заключение краткосрочных сделок с теми из них, кто предлагает наилучшую цену и обещает приемлемое качество. [c.64]
Новые стратегические приоритеты, вроде кратких циклов проектирование продукции — рынок , многовариантного производства и индивидуализированного обслуживания покупателей, влекут за собой революцию в построении организаций — они становятся более экономными, линейными, горизонтальными, способными быстро реагировать и вводить новшества. Такие методы адаптации структуры к стратегии предполагают меньшее число управленческих ступеней, бизнес-единицы небольших размеров, реорганизацию процессов с целью уменьшения их фрагментации по функциональным подразделениям, создание межфункциональных рабочих групп, наделение менеджеров и рядовых сотрудников правом действовать с учетом собственной оценки ситуации, партнерские отношения с основными поставщиками и расширение практики передачи на сторону менее важных работ, укомплектование внутренних поддерживающих служб, а также использование компьютеров и телекоммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к информации. [c.354]
Партнерские факторы мотивации способствуют формированию долгосрочных отношений сотрудничества поставщика и других участников канала на основе общности интересов. Такая схема может начать реализовываться с образования совместной рабочей группы для анализа возможностей создания отличительных преимуществ товара производителя. Затем участники канала распределяют между собой виды деятельности так, чтобы достичь максимальной их эффективности, разрабатываются стимулы и системы вознаграждения, отвечающие критериям справедливости и действенности. К партнерским факторам мотивации относится совместная разработка не только финансовых условий сотрудничества, но и определение целей и стратегии канала, направлений инвестиций для развития канала, требований к обучению персонала. [c.414]
Цель альянсов покупателей и поставщиков состоит в том, чтобы достигнуть больше, чем ожидалось, от традиционного трансакционного подхода. Если в условиях идеального рынка и совершенной конкуренции взаимоотношения, основанные на рыночных законах, и могут быть эффективными, вряд ли они будут так же хороши в реальных условиях. Альянсы должны быть нацелены на максимизацию выгоды посредством более тесной координации и взаимного использования ресурсов, в том числе и технологии. Несмотря на то что торговые отношения, основанные на законах рынка, в большинстве своем нацелены на максимизацию эффективности, тот факт, что никто не делится информацией, что не существует тесных связей между покупателем и продавцом, скорее всего, приведет к слабой экономической активности тех компаний, которые обращают недостаточно внимания на альянсы и партнерские взаимоотношения. Обмен информацией, как и другие формы кооперации, лежат в основе силы и большего потенциала создания ценности для альянсов. Истинные отношения поставщика и потребителя управляются взаимной зависимостью, ожиданиями продолжительных отношений и доверием. Сотрудничество и кооперация с другими фирмами, направленные на максимизацию выгоды покупателя — это путь к корпоративному успеху, когда продолжительные взаимоотношения, скорее всего, позволят создать более высокую ценность для потребителя в противоположность рынкам, основанным на стратегиях обособления. [c.1093]
Менеджеры компаний должны разработать стратегии создания партнерских отношений с покупателями, предусматривающие изучение проблем клиентов и их участие в создании новых товаров и услуг. Газета Finan ial Times приводит следующий пример. [c.509]
Коммерческий банк при построении системы взаимоотношений с VIP-клиентами ориентируется на достижение поставленных стратегических целей. Если стратегия коммерческого банка направлена на экспансию в выбранный приоритетный регион или отрасль народного хозяйства, то, естественно, банк заинтересован в развитии региона, отрасли в целом и VIP-клиента в частности. Развитие, в свою очередь, подразумевает глобальное расширение существующего бизнеса. Расширение бизнеса должно сопровождаться реконструкцией, капитальным ремонтом, обновлением производственной базы VIP-клиента и/или организацией нового производства. Решение таких задач невозможно в краткосрочном периоде. Инвестиционное финансирование деятельности VIP-клиентов является основным направлением и основной проблемой в деятельности коммерческого банка при реализации системы взаимоотношений банка с клиентами. Также необходимо отметить тот факт, что комплексный подход к предоставлению стандартных услуг коммерческого банка VIP-клиен-там - юридическим лицам, является обязательным фундаментальным условием деятельности банка. На основе партнерских отношений с VIP-клиентами и в целях своей стратегии развития банк должен принимать участие в стратегическом расширении бизнеса VIP-клиента. При таких взаимоотношениях коммерческий банк должен участвовать в стратегическом финансировании деятельности VIP-клиента, которое включает расширение, реконструкцию, модернизацию, капитальный ремонт или создание нового предприятия/производства. [c.83]
Некоторые стратегии предполагают освоение новых рынков, что может потребовать либо использования совершенно нового оборудования и соответствующего оборотного капитала, либо глубокой реорганизации существующих производственных мощностей путем их переоборудования или продажи с последующим реинвестированием средств. На предприятиях сферы услуг стратегия развития может предполагать значительные расходы на обучение персонала и инвестиции в электронное обеспечение. Стратегические планы в других секторах могут требовать установки нового лабораторного оборудования, если исследование оправ-дываются перспективами нового изделия или технологии. Инвестиции в деятельность предприятия могут предполагать также существенные расходы на продвижение товара, целью которых будет увеличение доли компании на рынке в долгосрочной перспективе. Иногда будет иметь смысл приобретение компании, чья производственная деятельность или предоставляемые услуги соответствуют стратегии компании-покупателя. Также не лишена смысла покупка поставщика для интеграции технологического процесса. В других случаях созданию болыней стоимости будут способствовать партнерские отношения или передача части услуг и производственной деятельности компании по договорам субподряда. [c.285]