Центр ответственности

Издержки, которые контролируются управляющим центром ответственности и за которые он несет ответственность.  [c.90]

Система учета, предназначенная для планирования операций и контроля издержек по центрам ответственности. Учет ведется так, чтобы показать издержки в том виде, как их можно контролировать внутри организационной структуры жизни (процесса функционирования) предприятия (фирмы).  [c.410]

Тема . Децентрализация управления и учет результатов по центрам ответственности.  [c.456]


Анализ отклонений от стандартов ведется по центрам затрат и центрам ответственности в разрезе прямых и накладных расходов с подразделением последних также на постоянные и переменные.  [c.130]

В отличие от центров затрат, т.е. подразделений предприятия, контролирующих только свои затраты, центры ответственности представляют подразделения предприятия, руководители которых отвечают за результаты деятельности этих подразделений.  [c.130]

По данным управленческой бухгалтерии финансовый результат определяется по центрам ответственности, сегментам деятельности, видам реализованной продукции на основании статей затрат. Это усиливает коммерческий расчет предприятия, управленческая бухгалтерия преобразуется в маркетинговую и затем в стратегическую.  [c.143]

Организации учета по центрам ответственности (децентрализованный управ-ленческий учет).  [c.56]

Существует несколько точек зрения на понятие организационной структуры предприятия. По одной из них организационная структура представляет собой разделение предприятия на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности). Распределение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе производственной деятельности осуществляется таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед предприятием в целом.1 По другой точке зрения, организационная структура - это совокупность линий ответственности внутри организации, каждая из которых показывает направление движения информации (в частности, отчетной).2 Совокупность центров ответственности и представляет собой организационную структуру.  [c.149]

Таким образом, учетная интерпретация издержек производства в предлагаемом аспекте (места возникновения - центры затрат - центры ответственности) появилась еще в доперестроечный период. Но уже в то время теоретики признавали, что внедрение в практику выдвигаемых ими предположений сопряжено с большими трудностями, которые, прежде всего, заключались в ломке устоявшихся традиций, перестройке всей экономической работы объединений, регламентированной  [c.149]

Внутренняя отчетность по центрам ответственности должна отвечать определенным требованиям быть настолько оперативной, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности центра ответственности содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к этой информации для анализа отклонений содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области.  [c.151]


В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекает следующее детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам. Конкретное содержание отчетности, специфика инструментов и методов, применяемых в системе учета и отчетности по центрам ответственности, зависят от того, каков статус данного центра ответственности. Учетные данные по местам возникновения затрат и центрам ответственности обрабатываются и составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером- аналитиком и предъявляются как администрации строительной организации, так и менеджерам всех уровней управления.  [c.151]

На этапе эксплуатации месторождений основная задача заключается в разработке методических подходов к созданию интегрированной системы учета затрат и доходов, их контроля и анализа для оперативных управленческих предприятий нефтедобычи, являющихся крупными структурными подразделениями нефтяной компании, осуществляющих свою финансово-экономическую деятельность на правах дочерних предприятий на основе центров ответственности.  [c.187]

Система накопления затрат состоит из двух этапов на первом этапе затраты суммируются по центрам ответственности, на втором -распределяются по видам продукции, вырабатываемой в этих центрах. Обычно этот этап называется калькуляцией.  [c.188]

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений (план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения, и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг.  [c.221]

При этом система учета должна включать возможности учета по центрам затрат и центрам ответственности. Такое деление затрат будет являться фундаментом для создания на предприятии системы управленческого учета, интегрированной для решения задачи планирования, бюджетирования, контроля и координации. Система должна быть ориентирована на выработку рекомендаций для принятия управленческих решений.  [c.222]

Наиболее важным этапом является определение драйверов затрат, так как от правильности выбора показателей работы подразделений (МВЗ) будет зависеть точность оценки каждого из центров ответственности и качество информационного обеспечения управленческой деятельности. Драйвер затрат при этом рассматривается как любая промежуточная учетная единица (продукция, полуфабрикат, работа, услуга), с которой могут быть затребованы данные о затратах и по которым собственно измеряется стоимость процессов, работ, продуктов. На основе приведенной методики произведено формирование драйверов затрат и выделение МВЗ и центров ответственности в условиях действующего листопрокатного цеха № 3 ОАО Магнитогорский металлургический комбинат (таблица).  [c.272]


Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности.  [c.278]

Контроль за затратами должен осуществляться как по местам возникновения, так и по центрам ответственности.  [c.301]

Под центром ответственности понимается сфера, участок деятельности, возглавляемый ответственным лицом (менеджером), имеющим право и возможность принимать решения. Место затрат представляет собой территориально обособленное подразделение  [c.301]

В практике зарубежных и отечественных предприятий центры ответственности обычно устанавливают в зависимости от организационной структуры управления и функций, выполняемых каждым подразделением.  [c.302]

Организация учета по местам возникновения затрат и центрам ответственности позволяет децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления, использовать специфические методы контроля расходов с учетом особенностей деятельности каждого подразделения. выявить виновников непроизводительных затрат и, в конечном итоге, существенно повысить экономическую эффективность хозяйствования.  [c.302]

При организации учета по центрам ответственности нужно четко определить сферу полномочий, прав и обязанностей менеджеров каждого центра, стремиться к тому, чтобы в большинстве из них была возможность измерить не только расходы, но и объем деятельности, так, чтобы для любого вида расходов предприятия существовал такой центр затрат, для которого данные затраты являются прямыми. Вместе с тем степень детализации планирования (бюджетирования) и учета затрат должна быть достаточной для анализа и принятия управленческих решений, но не избыточной.  [c.302]

Опыт зарубежных предприятий свидетельствует о том, что чаще всего центры ответственности классифицируют по объему полномочий и обязанностей соответствующих менеджеров, а также функциям, выполняемым каждым центром. По первому признаку центры ответственности подразделяют на центры затрат, инвестиций, продаж и прибыли. По выполняемым функциям различают основные и обслуживающие центры ответственности.  [c.302]

Большое значение при сведении частных бюджетов центров ответственности в единый формат операционного бюджета промышленного предприятия имеет система внутрифирменного трансфертного ценообразования. Трансфертная цена - это условная расчетная цена на продукцию (услуги) одного центра ответственности,  [c.302]

Поскольку каждый центр ответственности в рамках финансовой структуры предприятия рассматривается как самостоятельное хозрасчетное подразделение, то приемлемым способом установления трансфертной цены является рыночный подход.  [c.303]

Использование рыночных цен в качестве трансфертных хорошо подходит к концепции центров ответственности и делает возможной оценку деятельности менеджеров и подразделений, основанную на финансовых результатах. В трансфертном ценообразовании всегда участвуют две стороны центр ответственности, передающий свою продукцию (услугу), и центр ответственности, принимающий этот  [c.303]

Особую роль играют резервы, обеспечивающие снижение себестоимости продукции по элементам, статьям затрат, центрам ответственности, местам возникновения затрат. Именно анализ данных резервов снижения затрат позволит принимать решения при управлении прибылью.  [c.359]

Актуализация и утверждение центров ответственности  [c.76]

Выявление производственных функций центров ответственности  [c.76]

Актуализация и утверждение центров ответственности — на этом этапе выявлены ответственные лица и желаемые результаты бизнес-процессов.  [c.77]

Выявление производственных функций центров ответственности определило необходимые навыки и умения, структурируемые состояния интеллектуально-корпоративной компетентности, что, в свою очередь, позволило провести диагностику на предмет их наличия и сформировать индивидуальные программы обучения профессионалов.  [c.77]

Построение корпоративной модели То be интеллектуально-корпоративной компетентности руководителей структурных подразделений и направлений (центров ответственности) определило корпоративные требования к профессиональному уровню каждого руководителя структурного подразделения.  [c.77]

Тактические бюджеты обычно составляются для каждого из бюджетных центров, в качестве которых выступают отдельные функции организаций, такие, как производство или продажа (отсюда термин функциональные бюджеты), или их структурные подразделения (например, отделы или филиалы). Хотя выделение бюджетных центров определяется структурой организации, они почти всегда соответствуют сферам ответственности менеджеров. Например, начальник производственного отдела предприятия обычно отвечает за выполнение (и очень часто участвует в разработке) бюджета производства, который, в свою очередь, может подразделяться на элементы, соответствующие ответственности руководителей цехов и участков в рамках производственной функции. В таких случаях бюджетные центры называют центрами ответственности. Более подробно о них мы поговорим в следующей главе. Здесь же отметим, что для простоты изложения рассматриваемые нами функциональные бюджеты будут основаны на достаточно простой организационной структуре и годовых данных. Однако для целей управления организацией, эффективного планирования и контроля бюджетные данные должны быть профилированы. Например, для бюджета производства годовые результаты детализируются в разбивке по месяцам, по номенклатуре всех выпускаемых изделий и по видам запасов. Детализация позволяет отразить сезонные колебания параметров деятельности и дает возможность разработать оптимальные графики выполнения смежных с производством функций предприятия, например графики закупок сырья. Стратегические бюджеты также могут быть профилированы, например, по годам, в рамках всего срока стратегического планирования. (В примере 12.9 рассматривается процесс составления профилированного бюджета закупок.)  [c.562]

Учет и контрольная отчетность по центрам ответственности  [c.639]

Учет по центрам ответственности  [c.639]

Трехбалльная оценка включает требования предыдущей вариации и дополнена процедурой нормирования на предприятии накладных расходов, что позволяет контролировать и влиять на их уровень. При выполнении вышеназванных элементов управленческого учета с выделением центров ответственности организации учета по ним уровень оценивается в 4 балла. Такая вариация является высшей и обеспечивает  [c.58]

Термин "центр ответственности" появился еще во времена социалистического хозрасчета и большинство авторов (Ластовецкий, Ураков, Палий, Чумаченко) связывали центры ответственности с деятельностью руководителей отдельных уровней управления. Меру ответственности авторы пытались привязать к теоретически обоснованной и приемлемой на практике единой бухгалтерии, группировке и организации учета затрат по факторам, определяющим процесс предметы труда, средства труда и рабочая сила, выделение затрат на организацию и обслуживание производства и расходов на управление.  [c.149]

Финансовый анализ - методы и процедуры (2001) -- [ c.46 , c.97 , c.343 , c.344 ]

Общая теория учета - естественный, бухгалтерский и компьютерные методы (2001) -- [ c.564 ]

Настольная книга бухгалтера и аудитора (1998) -- [ c.519 ]