Чтобы программы премирования соответствовали всем описанным выше требованиям, лучше всего начать разработку с определения стратегии оплаты труда директора, желательно более или менее соответствующей установившейся деловой практике. С этой точки зрения она ничем не отличается от методики разработки стратегии оплаты труда топ-менеджеров, рассмотренной в предыдущих главах. [c.336]
Опционы или ограниченные в обращении акции в премиальных программах для топ менеджеров. После внесения изменений в 16 (Ь) Положений SE появились дополнительные возможности предоставления опционов или ограниченных в обращении акций исполнительному директору и топ-менеджерам. Чтобы определить оптимальную сумму таких выплат, необходимо проанализировать данные по конкурирующим компаниям и общую стратегию оплаты труда топ-менеджеров компании. Кроме того, на удельный вес выплат в ценных бумагах влияет структура модели премирования по отдельным программам. Если, например, исполнительный директор получает половину своих премиальных выплат по долгосрочным программам премирования, то и для директоров будет логично установить высокий процент выплат в ценных бумагах. Проведенные нами в последние годы исследова ния показали, что высокоэффективные компании отдают приоритет долгосрочным программам премирования для своих топ-менеджеров. [c.339]
Недостаток доверия между топ-менеджерами, и членами комиссии по оплате труда (или советом директоров вообще). Недоверие возникает как после применения неподходящих форм и моделей оплаты труда, так и из-за простого недостатка общения. Если члены комиссии по оплате труда не испытывают особого доверия к исполнительному директору, то они гораздо хуже воспринимают его предложения о внедрении инновационных или глубоко дифференцированных программ премирования, о пересмотре стратегии оплаты труда и т.п. В этом случае достижение взаимопонимания становится первоочередной задачей для обеих сторон. [c.352]
Эффективность применяемых программ долгосрочного премирования зависит от нескольких ключевых факторов. Ton-менеджеры, члены совета директоров и специалисты по персоналу должны взять на себя инициативу в разъяснении и пропаганде этих программ среди акционеров, демонстрировать их соответствие ожиданиям акционеров. Особое внимание уделяется объяснению их связи с динамикой курса акций. В компаниях, успешно применяющих программы долгосрочного премирования, ответственность управленческого персонала за создание дополнительной ценности для акционеров стала частью корпоративной культуры. С этой же точки зрения оценивается и деловая стратегия компании. В противоположность этому, персонал менее эффективно работающих компаний, как правило, не осознает того факта, что именно рынок через динамику курса акций дает окончательную оценку их усилиям. Зато в таких компаниях часто можно услышать рассуждения о слепой игре рыночных сил, их иррациональности и случайном характере. [c.228]
Вместо простого информирования заинтересованных лиц о новой программе долгосрочного премирования, компания решила использовать эту ситуацию как повод для более широкого обсуждения роли топ-менеджеров и стратегии оплаты их труда. В частности, пропагандистская кампания основывалась на тезисах о ценности топ-менеджеров для компании, их решающей роли в проведении успешных преобразований. Пропаганда исходила также из того факта, что, по сути, топ-менеджеры— такие же акционеры, как и все другие, поэтому их интересы совпадают с интересами всех остальных акционеров. Она стала эффективным средством информирования совета директоров и комиссии по оплате труда о принятой программе долгосрочного премирования. [c.300]