Демократизация экономической жизни ведет к тому, что от работника, формально не относящегося к категории менеджера, все Дольше требуется обладание способностями, ранее считавшимися исключительной прерогативой менеджеров или организаторов производства. Размывание границы между менеджерами и работниками ведет к уплощению" традиционной иерархии, распределению ответственности, ранее сосредотачиваемой на верхнем этаже иерархии, по всей организации. Тем самым ослабляется сопротивление изменениям более плоские" иерархические структуры способствуют организационному обучению 8 . Увеличение вовлеченности работников вдела предприятия ведет к сокращению разрыва между уровнем политической и экономической демократии, способствует снятию противоречия между двумя противоположными ролями человека как полноправного гражданина в демократическом обществе и подчиненного существа в производстве. [c.50]
Там показано, что при несовместимости корпоративной культуры со стратегией при сильно значимых для компании задачах, она может попасть в зону катастрофического риска, не достигнув успеха. Наш опыт управленческого консультирования предприятий различных отраслей и форм собственности показывает, что стратегические изменения в организации, как уже сказано выше, встречают сильное сопротивление, которое отрицательно сказывается на успехе стратегии. Особое сопротивление оказывается организационным изменениям, затрагивающим интересы людей, если не было проведено соответствующей подготовительной работы. Так, на ряде предприятий в процессе инновационных преобразований потребовалось переобучить практически весь управленческий персонал, начиная от рядового менеджера и специалиста и заканчивая топ-менеджерами. Активный процесс обучения позволил провести разъяснительную работу и выйти на понимание и принятие этими работниками новых концепций развития и новой стратегии. [c.71]
Для проведения этого были разработаны специальные учебные программы. Каждый менеджер и специалист по результатам обучения предложил свое видение реализации инноваций на своем рабочем месте или участке. Поэтому важной задачей менеджеров является определение и анализ того, где может быть сопротивление новому, уменьшить сопротивление до минимума и разработать и внедрить новые элементы корпоративной культуры. [c.71]
Фирмы-анализаторы демонстрируют совершенно иную систему кадровой работы. Так как их основная задача - быстрая идентификация и освоение инноваций, то они объективно лишены роскоши долго готовить персонал под себя - им нужны готовые высококлассные специалисты, способные с колес включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Поэтому набор персонала производится на все должности. Финансовое благополучие фирм-анализаторов, обеспеченное высокими ценами при умеренных издержках, позволяет им назначать более высокую оплату труда по сравнению с конкурентами и переманивать лучших специалистов из других фирм отрасли или иных отраслей. Соответственно, обучение приобретает иной характер - освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации. Быстрая смена продуктов и форм бизнеса предопределяет и высокую текучесть кадров -проще найти новые кадры под новую задачу, чем преодолевать сопротивление имеющихся специалистов. Кроме того, высокий уровень текучести позволяет экономить на издержках - вновь привлекаемые специалисты все-таки обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения оплаты по стажу. Работа в режиме постоянного освоения инноваций позволяет представить даже основные рутинные операции как серию инновационных проектов с четкими сроками, критериями окупаемости и уровнем чистой выгоды. Соответственно, появляется основание для оценки персонала по количественным показателям. [c.96]
Но традиционное обучение в основном использует открытое и нередко вызывающее сопротивление вбивание знаний. Если знания ещё можно вдолбить в человека, то ценности и желания приказом или угрозой посеять сложно. [c.567]
Создать стартовую площадку- 1. Провести стратегическую диагностику 2. Разработать схему вероятного сопротивления 3. Выбрать подходящий метод 4. Мобилизовать менеджеров на поддержку изменений 5. Обеспечить необходимое информирование и обучение персонала 6. Выявить и мобилизовать на реализацию изменений таланты персонала 7. Привлечь консультантов [c.106]
Изменение в групповом поведении — наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существенных ресурсов. В организации часто возникает ситуация, когда сотрудники, прошедшие программу обучения и окрыленные новыми взглядами, обогащенные передовым опытом, через некоторое время теряют общий язык с коллегами, начинают отторгаться или, если конечно, не отказываются от своих инноваций.. Группа всегда требует от своего участника поведения, близкого к среднему, позволить отклоняющееся поведение коллектив может только лидеру или дурачку . Самая большая проблема — создание нового способа коллективного поведения. В подобном случае одним из вариантов преодоления сопротивления новому могло стать обучение всего подразделения одновременно, например, в самой организации. [c.181]
Чтобы преодолеть сопротивление отдельных работников внедрению инноваций, полезно проводить постоянное обучение персонала, предоставлять льготы и стимулировать новаторов, оценивать вклад каждого работника в развитие организации, оказывать помощь в самосовершенствовании каждому работнику. [c.133]
Обучение пользователей позволяет уменьшить сопротивление переменам и страх перед неизвестностью, который внушает сложная ИУС. Предварительное обучение позволит пользователям глубоко узнать возможности системы и поможет им избежать ошибок, которые являются следствием технических [c.178]
На практике используют следующие методы уменьшения или устранения сопротивления 1) передача Информации включает открытое обсуждение мероприятий, беседы, выступления перед группой, доклады 2) привлечение подчиненных к принятию решений дает возможность сотрудникам выразить свое отношение к новшествам 3) облегчение и поддержка сотрудников при переменах — это и эмоциональная поддержка руководителей, и дополнительное время отдыха после напряженного периода, и обучение, направленное на повышение квалификации сотрудников 4) переговоры для обеспечения одобрения новшеств, которые подразумевают, что в обмен на согласие сопротивляющихся им предлагаются материальное вознаграждение или иные стимулы 5) кооптация — это предоставление лицу, которое может оказать сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении — например, сотрудник, который настроен против новой техники, вводится в состав комиссии, определяющей, какую новую технику закупать 6) маневрирование — случается, руководитель представляет предложение сотрудникам, якобы уже одобренное руководством, а потом, заручившись их согласием, представляет его начальству 7) принуждение — это угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения заработной платы с целью получения согласия на перемены. [c.244]
Потребность в длительных прочных взаимоотношениям может иметь два исхода. Пока эти взаимоотношения поддерживаются, они могут служить смягчающей поверхностью, на которой персонал переживает перемены, причем взаимоотношения вследствие перемен могут даже упрочиться. Если же изменения угрожают длительным взаимоотношениям, они будут встречать сопротивление персонала. Руководитель должен решить, насколько выгодны и полезны длительные взаимоотношения. Не препятствуют ли они ведению бизнеса, например, не способствуют ли они насаждению неприемлемых методов работы Если это так, процесс перемен должен осуществляться через коллективное обучение, а если это не представляется возможным, то подобные взаимоотношения следует разрушить с обязательным последующим предоставлением персоналу возможности заново построить их после того, как будут устранены старые шаблоны. [c.247]
Уже по определению можно сделать вывод, что работники с высокой потребностью в разнообразии будут приветствовать перемены. Они будут стремиться к переменам изо всех сил если их работа несколько однообразна или в течение какого-то времени в ней не происходило ничего нового, они, вероятно, сами найдут возможность внести некоторые изменения в свою работу и тем самым оживить ситуацию. Это хорошая новость для руководителя, жаждущего ввести изменения высокая потребность в разнообразии и стимуляции означает, что перемены не будут рассматриваться как угроза и не вызовут сопротивления. Подобные работники зачастую бывают хорошими двигателями перемен они подталкивают их, правда, не всегда сознательно, но зато с энтузиазмом. Однако для некоторых перемены не только увлекательны, но и содержат возможность уклониться от своих прямых обязательств по работе. Задача руководителя — проследить, чтобы вводимые изменения не превратились бы для его сотрудников в предмет забавы. Отсутствие четких нормативов в обстановке общей неразберихи, вызванной введением перемен, может сокрыть плохую работу. Руководитель должен обеспечить четкое понимание своим персоналом того, что должно быть сделано. И снова, обучение должно быть сосредоточено на стратегических задачах организации, чтобы обеспечить движение перемен в выбранном направлении. [c.250]
Закончив описание сигналов Тренда и сопротивления ему, мы перейдем к описанию главного, ради чего мы с вами здесь и собрались. Вероятно, вас удивит простота того, что на поверку оказывается гениальным, — метода изучения рынка с помощью Анализа Коррекций и Расширений Фибоначчи. Да, действительно не столь все это сложно, сколь практически значимо и, главное, полезно для вашего счета. Поэтому мы настоятельно рекомендуем вам постараться найти как можно больше аналогий и подтверждений нашим примерам, попробовать найти противоречия и совместно с нами попытаться обосновать их существование, воспользовавшись методами, предлагаемыми данным курсом обучения. Если Фибо-пропорции не станут для вас паролем к готовому банковскому счету, то в любом случае послужат кусачками для откусывания от золотого слитка того, что просто обязано быть нажито именно вашим непосильным трудом . Да будет труд в удовольствие, а кусачки заточены [c.42]
Что касается озабоченности корпоративных организаций в отношении излишнего риска, высоких издержек производства и перенапряжения, то лучшим шагом со стороны руководства были бы открытость и привлечение персонала к непосредственному участию. Интернационализация является сложным процессом и его трудно исследовать особенно тем людям, чья повседневная деятельность связана с внутренним рынком. До начала обсуждений, возможно потребуется сбалансированная информация и даже обучение. И только после этого мнение руководства может быть вынесено на всеобщее обсуждение. В результате этого все скрытые причины беспокойства будут выявлены и по возможности устранены. Работники, непосредственно вовлеченные в интернационализацию, включая представителей рабочих и служащих, должны с самого начала принимать участие в подготовительной работе. И по мере продвижения этого процесса организация должна быть информирована обо всем, что не составляет секретов. Ну, а что делать, если в момент принятия окончательного решения все еще существует активное сопротивление В таком случае руководство может оказаться вынужденным полагаться на свои собственные суждения и заставить приступить к интернационализации. Однако будем надеяться, что потратив дополнительное время на внутренние обсуждения и на лоббистские мероприятия, можно будет добиться консенсуса. Это особенно желательно перед лицом трудностей, стоящих на пути процесса интернационализации. [c.84]
Для понимания стратегий изменений необходимо разделить понятия изменений на уровне модели и изменений, происходящих в действительности. На рис. 33 изображены стратегии изменений. Верхние части изображений отражают так называемый аналитический процесс, а нижние — действительную организацию до и после изменений. Наиболее распространенными стратегиями изменений/развития являются стратегия специалистов, стратегия обучения и стратегия совместной деятельности. Действуя в соответствии со стратегией специалистов, в организацию приглашают внешнего специалиста, которому дают задание спланировать изменения (например, структурные изменения организации). Затем предложение специалиста оценивают и начинают его осуществление зачастую в таком виде, в каком оно представлено. Действуя в соответствии со стратегией обучения, вышеупомянутое дополняют учебными мероприятиями, для того чтобы создать необходимую готовность и устранить ожидаемое сопротивление изменениям. Стратегия совместной деятельности отличается от предыдущих главным образом тем, что руководство и персонал организации и специалист вместе направляют процесс изменений. Стратегии организационных изменений на уровне [c.218]
В целом полноценное лидерство позволяет управлять людьми без их сопротивления и недовольства, формального контроля, страха и наказаний. По мнению многих ученых, лидерами рождаются , однако в еще большей степени ими становятся с помощью обучения, упорной индивидуальной работы, освещенного знаниями практического опыта и приобретаемых в нем навыков. Опираясь на все это, в принципе практически каждый компетентный руководитель может стать деловым, а во многом и эмоциональным (правда, это требуется далеко не всегда) лидером. [c.87]
Итак, при данном изменении культуры и власти сопротивление менеджеров будет зависеть от их уверенности в своих убеждениях, их готовности защищать себя, их отношения к власти и их предрасположенности к обучению и изменениям. [c.372]
Обязанности по отслеживанию окружающей среды можно распределить тремя способами. Во-первых, руководители подразделений, выполняющие такие функции, как закупки, продажи и маркетинг, могут отвечать за отслеживание среды в дополнение к другим обязанностям. Эти менеджеры, скорее всего, могут представлять информацию о деловом окружении и поэтому должны внести свой вклад. Однако такой подход имеет недостатки сопротивление, которое чувствуют менеджеры в отношении этой дополнительной работы, особенно когда не предлагается никаких вознаграждений, ресурсов или обучения потребность в аналитических, специализированных навыках исследования и прогнозирования, которыми вряд ли располагают менеджеры возможно, несовместимые представления о ролях, которые они должны играть творческий и дальновидный провидец, с одной стороны, и твердолобый оператор — с другой. [c.305]
Некоторые преграды на пути внедрения TQM и сопротивление изменениям все еще необходимо преодолевать, используя обучение, коммуникации, системы [c.965]
По характеру протекания различают две модели преобразований эволюционная и революционная. Эволюционная модель соответствует естественному ходу производства, позволяет коллективу постепенно осознать сущность и стратегию изменений. В процессе обучения персонал осваивает новые методы, и при первых положительных результатах сотрудники организации с большей уверенностью делают следующие шаги. При такой модели изменения затрагивают, как правило, только одну часть организации. В этом случае сопротивление локальное и не получает поддержки от подразделений организации, которых преобразования не затрагивает. В целом по организации сопротивление изменениям в этом случае получается меньше. Недостатки эволюционной модели длительность преобразований, которые могут отставать от требований окружающей среды, а также атмосфера постоянной неустроенности, мешающей продуктивной деятельности. Революционная модель предполагает быстрые, радикальные перемены, которые принципиально меняют сложившиеся стереотипы поведения, методы производства и управления. Такая модель может быть реализована только при активных действиях руководителей и значительных начальных ресурсах. Достоинства революционной стратегии краткие сроки, возможность коренных изменений во всех сферах деятельности организации, четкое разграничение фазы до начала перемен от фазы после окончания перемен . Недостатки данной модели связаны с высоким уровнем нестабильности в период преобразований и ограниченными возможностями коррекции принятых [c.41]
Преимущества фокусного интервью состоят в его высокой валидности и сопротивлении влиянию фальсификации и социальной желательности. Отрицательные стороны — трудности с проведением и подсчетом баллов. Интервью должно проводиться и подсчитываться индивидуально, а этот процесс занимает целый час. Проведение интервью требует некоторого обучения. Неаккуратный подсчет баллов — потенциальная угроза обоснованности теста. [c.232]
Из предшествующих рассуждений становится ясно, что новый служащий — это не чистый лист бумаги, на котором организация может писать все, что пожелает. Обычно он являет собой полностью сложившуюся личность, крепко связанную господствующими общественными нормами, обладающую своими индивидуальными чертами, входящую в некоторое количество внешних социальных групп и обученную конкретным профессиональным навыкам. Существуют определенные пределы способности организации направлять его поведение или воздействовать на него. По этой причине одно из самых важных воздействий, которые организация может использовать, состоит в ее свободе при отборе служащих. Если организация натолкнется на сопротивление при попытке изменения черт личности и стереотипов поведения, она по крайней мере сможет выбрать служащих, которые лучше подходят для кооперации при выполнении задач организации — в силу тех черт, которые они привнесут с собой в организацию. Например, управление муниципальными домами вряд ли приняло бы на работу в качестве своих служащих людей, в корне несогласных с самой идеей муниципального жилья. [c.67]
Качественное и всестороннее решение этой комплексной задачи требует специальных исследований и значительных ресурсов. Это связано не только с отсутствием сведений о тенденциях развития формирующегося рынка потребительских товаров, но и со значительностью дистанции между начальным (исходным) и конечным (желаемым) состоянием проекта в области его внутренней среды. Изучение организационно-управленческих аспектов маркетинговой деятельности предприятий, как элементов этой среды, свидетельствует о нерешенности задачи оперативного учета товародвижения в розничной торговле, что, в свою очередь, является основным сдерживающим фактором внедрения в практику методов оперативного анализа и управления. Как известно, важнейшим условием организации оперативного анализа (как ретроспективного, так и прогнозного) является прочная информационная база, основанная на компьютерной технологии. Существующие машинные системы бухгалтерского учета, которые сегодня получили широкое распространение, обладают целым рядом недостатков, основным из которых является невозможность организации работ по анализу товарооборота - запасов товаров реализованного спроса и прогнозированию будущих объемов продаж - в номенклатурном разрезе товаров. С другой стороны, стоимость аналитических систем зарубежного производства (десятки тысяч долларов США) делают их недоступными даже для крупных торговых объединений. Нельзя обойти вниманием и весьма актуальную для российских торговых организаций проблему персонала . Для преодоления традиционного сопротивления инновациям необходимо рассматривать обучение имеющегося персонала и (или) привлечение новых квалифицированных специалистов по маркетингу, сбыту и менеджменту в качестве одной из важных задач проекта. [c.214]
Но система ученичества совсем не обязательно должна подходить к такой отрасли, как электроника, где налицо быстрый и постоянный прогресс. Облик электронной промышленности неоднократно изменялся буквально на глазах при этом технология и изделия, освоенные мастерами в течение десяти или пятнадцати лет обучения, оказывались морально глубоко устаревшими. Вот тут-то и начали давать себя знать негативные стороны системы присущие ремесленнику консерватизм и его упорная защита традиций. Возможно, такое сопротивление — вполне естественная реакция в условиях, когда навыки, тщательно развивавшиеся на протяжении многих лет, внезапно становятся бессмысленными. Здесь кроется одна из причин слабости позиции ФРГ в таких высокотехнп-ческих областях, как производство полупроводников и ЭВМ. [c.99]
Стратегия 1 имеет следствие. Скажем, вы торгуете во внутридневной Временной Структуре и используете Цели Разумной Прибыли по Фибоначчи. Задача в том, чтобы забирать ближайшие Цели ( OP s) при работе в или около экстремальных значений цены, определенных с помощью осциллятора Бестрендо-вости. Разновидность этой техники используется даже трейдерами операционного зала биржи, прошедшими у меня обучение. По мере приближения уровней Перекупленности и Перепроданности, их действия в яме в значительной мере меняются. Ваши шаги также могут измениться. Подумайте об этом. Если в определенный день рынок достигает 70% - 90% от средней величины Перекупленности, скорее всего он встретит сопротивление и в течение как минимум последующих нескольких дней будет консолидироваться. В подобных обстоятельствах избегайте "покупать по стоп-орд ерам", поставленным по старым максимумам. Ищите внутридневные снижения, соответствующие областям поддержки Фибоначчи и открывайте там позиции. Затем немедленно выходите на старых максимумах, а также если цена снова приближается к среднему значению Перекупленности, или вы оказываетесь вблизи от Цели Разумной Прибыли по Фибоначчи - смотря что произойдет раньше. Помните, ценовые уровни, воспроизводимые ОБ/OS изменяются каждый день. Это динамические характеристики, а уровни рынка, рассчитанные подобным образом, как правило, имеют значительно больше шансов на победу, чем статистически вычисленные, как например, фиксированные денежные стопы. [c.114]
Привлечение, отбор и обучение торгового персонала представляют собой достаточно сложную проблему для современного предприятия, ориентированного в своей деятельности на рынок. По мнению специалистов, коммивояжеру требуются большая энергичность, полная уверенность в себе, постоянная жажда денег, отработанность профессиональных приемов и восприятие любого возражения, сопротивления и препятствия как вызова себе. [c.179]
Когда компания определила свою миссию, вероятно, возникает вопрос -Ладно, а что теперь Как начать В каком направлении двигаться Стратегия, по сути, решает, какое направление те, кто принимает решения, должны выбрать при выполнении своей миссии. Решения о стратегии принимаются после определения того, как можно преодолеть наиболее существенные препятствия на пути реализации концепции. Авраам Линкольн должен был реагировать на создание Конфедерации-, он решил, что военная сила будет лучшей стратегией, потому что не считал, что правительство конфедератов можно убедить как-то иначе. Генри Форд видел, как мало людей могут купить машины, существовавшие в то время он решил, что должен найти способ создать машину, которую можно будет продавать за 400 долларов. Билл Гейтс ощущал, что основным препятствием была неспособность к обучению и сопротивление технологии у людей его стра- [c.170]
Оно лишь помогает сознательным сотрудника м стр кт рироватъ их знания, добавлять что-то к имеющемуся опыту, расширять горизонты познания. А для остальных обучение — трата времени, сил и нервов. Принцип Парето срабатывает и в этом случае 20 % затрачиваемых на обучение средств способны дать многое 80 °о желающих обучаться, а 80 °о затрат расходуется почти впустую на преодоление сопротивления тех 20 °о, которых и так неплохо кормят . Либо еще проще Достаточно одного человека, чтобы привести коня к водопою, но и сто человек будет мало, чтобы заставить ею напиться . [c.80]
После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда "вторых лиц" компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии "возвращались" высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и "навыковые" темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]
Изменения необходимы. Компании, которым удалось адаптироваться к изменяющимся условиям окружения и рынков, достигают успеха, а те, кто были не готовы меняться, потеряли свои позиции. Существует шесть различных стратегий введения изменений. Укаждой из них есть свои достоинства и недостатки. Эти стратегии таковы стратегия принуждения, стратегия манипулирования, стратегия переговоров, стратегия поддержки, стратегия участия и стратегия обучения. В области управления персоналом изменения оказывают влияние на системы управления, структуры и сотрудников компании. Компании изменяют свою структуру, и самыми популярными сегодня являются такие структуры организация с плоской структурой, клиеито-ориентиро-еанная организация, организация с сетевой или с клеточной структурой. В 9Q"X годах чаще всего требовали изменений системы вознаграждения, развития карьеры, оценки работы, системы коммуникаций и операционные системы. Личные изменения и изменения персонала начинаются с изучения установок персонала по отношению к изменениям связанных с ними заблуждений, страхов и сопротивления. Силы, которые укрепляют эти страхи, включают в себя неэффективные коммуникации, группы, объединенные общими интересами, влияние привычек и прошлые неудачные попытки внедрить изменения. Сопротивлением можно управлять с помощью обсуждения, анализа силового поля и определения отношения к изменениям Восемь стадий трансформации организации таковы создать чувство необходимости изменений создать мощную направляющую коалицию создать видение сообщить о видении всем поощрять других действовать в соответствии с видением планировать и отмечать промежуточные победы укреплять достижения и вводить дальнейшие изменения утверждать новые подходы. [c.433]