Национальная гордость за превосходство своей культуры. Чем эта гордость больше, тем труднее привнести философию японской корпорации. [c.215]
С целью упрощения в обследование рекомендуется включить пять функций — маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ корпорации. [c.274]
КУЛЬТУРА И ОБРАЗ КОРПОРАЦИИ. Наконец, можно выделить ограниченное число и других факторов, за которые прямую ответственность несет высшее руководство. Они охватывают важные вопросы, которыми должно заниматься руководство, [c.276]
Японцев отличает глубокое понимание роли управления производственными процессами. И если во многих странах во главе корпораций место опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чаще стали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е — финансисты, то в Японии не предавались модным поветриям. Японцы научились тщательно продумывать всю технологию производства и исключительно рационально использовать полученные результаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это не связано ни с особенностями культуры, ни с особыми коллективами рабочих. Просто здесь хорошо поставленная система управления. [c.21]
ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ — правила, основные теоретические положения и нормы, которыми должны руководствоваться руководители и специалисты в процессе управления персоналом. П.у.п. отражают требования объективно действующих экон. законов, поэтому и сами являются объективными. Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов научности, демократического централизма, плановости, единства распорядительства отбора, подбора и расстановки кадров сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации линейного, функционального и целевого управления контроля исполнения решений и др. Американские и японские корпорации широко используют следующие П.у.п. пожизненного найма контроля исполнения заданий, основанного на доверии сочетания такого контроля с корпоративной культурой консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников. [c.278]
Более современные взгляды ассоциируют работодателя с бизнесменом, для которого ключевым является собственный капитал и главная цель - его приумножение. Более частный случай бизнеса - предпринимательство. Оно связано больше всего с личностью человека - предпринимателем, который осуществляет бизнес, затевая новое дело. Существуют совершенно разные взгляды на черты предпринимателя и его роль в экономике. Одни, такие, как К.Маркс, определяющим считают статус собственности, другие, к примеру Шумпетер, не обращают на это внимания. Бесспорно то, что предприниматель - активный субъект рынка, обладающий способностью выгодно сочетать факторы производства для создания новой стоимости. Далее, в ходе развития западного общества, на первый план выдвинулась категория менеджера. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы XX в., когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным потенциалом, управляет которыми особый слой людей. Тогда заговорили о "революции менеджеров", согласно которой класс капиталистов постепенно вытесняется административной стратой. В самом деле, на современных предприятиях собственник, как отдельный экономический субъект, присутствует далеко не везде. Зато руководитель (будь то хозяин, выборное лицо или работающий по найму) - неизменно участвует в любом процессе создания стоимости, ведая вопросами найма и увольнения наемных работников, а также располагая материальными рычагами. Однако говорить о полноценном менеджменте возможно только в условиях зрелого капитализма, при наличии определенной экономической культуры деления собственности и власти. [c.133]
Эти принципы организации внутрикорпоративных отношений реализуются в определенной организационной структуре. Важным элементом внутрикорпоративного организационно-хозяйственного механизма предпринимательства служит система управления. В этой связи необходим переход от административной к органически-клеточной системе управления, реализующий потенциал предпринимательства каждого подразделения и сотрудника корпорации. При этом надо иметь в виду, что управление строится на сильной кадровой политике. Основными ее принципами являются гарантированная занятость превращение всех в работников и сотрудников , решающих определенные управленческие задачи поддержание высокой корпоративной культуры , т. е. формирование новых типов коллективов и работников, способных самостоятельно вести предпринимательскую деятельность. [c.77]
Ключевым же вопросом повышения конкурентоспособности российской продукции является стимулирование прямых иностранных инвестиций. Исключительно важное значение здесь будет иметь (уже отмечено выше) практическая реализация закона О разделе продукции , дающего надежные гарантии собственности зарубежных инвесторов в России и право на репатриацию доходов. Кроме того, прихода в Россию, крупные иностранные фирмы создают очаги развитой экономической и производственной культуры, задают повышенные стандарты качества для смежников. Вместе с тем государство должно содействовать формированию крупных российских корпораций, конкурентоспособных на мировом рынке. [c.250]
Национальные особенности. Осознание важности фактора национальной специфики в последнее время проявляется в пристальном внимании, которое уделяется изучению национальных особенностей японских компаний, и в попытках подражания им со стороны западных фирм, которые полагают, что на этом пути можно достичь успеха. При сравнении транснациональной корпорации и компании, работающей в одной стране, можно обнаружить некоторые отличия, обусловленные влиянием нескольких или только одной культуры. Воздействие национальных особенностей особенно четко проявляется в реализации управленческих функций. В большинстве западных компаний для интенсификации работы в интересах организации-работодателя сотрудников принято стимулировать. В других странах, например, Японии, мотивация такой деятельности является частью индивидуального психологического портрета и присуща людям в силу культурно-исторических причин. Поэтому в этих странах менеджеры больше сосредоточены на решении задач кооперации, а не контроля. Следует признать, что фундаментальные различия такого рода могут обусловливаться общим направлением общественного развития рассматриваемых стран. Попытки придать акцент управления кооперации, традиционно ориентированной на контроль, скорее всего не принесут успеха ни тем, кто управляет, ни тем, кем они пытаются управлять. [c.770]
Суть корпоративной культуры состоит в выработке в компании самосознания в духе МЫ , позволяющего объединить знания и опыт каждого работающего и предпринимательских структур для процветания компании на основе получения все большей величины прибыли. Это достигается разными путями. Основное влияние на поведение работников и укрепление их чувства отождествления себя с корпорацией оказывает система коммуникаций на основе целевой программы компании, описывающей его основные цели. Эта программа является средством массовой информации для проведения в жизнь установок, связанных с культурой предприятия. Установки представляют собой не что иное, как описание миссии корпорации (т.е. совокупность принципиальных целей компании и всех ее полей бизнеса), так и основные принципы реализации этой миссии, которыми определяется поведение персонала по отношению к ней. К этим принципам относятся участие работников в распределении прибылей продвижение по службе социальные льготы и т.д. [c.752]
Таким образом, в последние десятилетия процессы глобализации мировой экономической жизни, трансформация многонациональных и транснациональных корпораций в глобальные компании поставили на повестку дня вопрос о необходимости серьезного пересмотра принципов и методов управления, учета особенностей национальных деловых культур различных стран и регионов мира. Как ответ на этот вызов времени возникает новый раздел науки менеджмента — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. Предпринимаются многочисленные исследования по выявлению законов, закономерностей и поведенческих особенностей людей в разных деловых культурах. Крупнейшие корпорации создают в структуре управления специальные отделы и факультеты корпоративных [c.38]
В некоторых организациях считают очень важными личные отношения. В этом случае решение вопроса о продвижении по службе во многом будет зависеть от того, какие отношения сложились у сотрудника с менеджером. В других организациях определяющим считают уровень профессионализма, поэтому личный вклад сотрудников в дела фирмы играет основную роль в продвижении по службе. Не менее важным является и процедура приема на работу. Новые сотрудники привносят в бизнес свои культурные особенности, которые влияют на общую культуру организации, способствуя ее укреплению или ослаблению. Именно поэтому корпорации почти всегда испытывают трудности при подборе достойного персонала. Ведь удачный выбор обеспечивает обогащение корпоративной культуры, [c.43]
Каждая сложившаяся корпоративная культура имеет своих героев — борцов за идею и мучеников . Именно они являют собой пример отношения к ценностям культуры данной организации. Сами же ценности обычно устанавливаются основателями корпораций на первых этапах их существования. Героями являются и люди, которые имеют непосредственное отношение к основным событиям в жизни корпорации. Эти лица могут оказывать влияние на бизнес даже после того, как они покинули фирму. Они вдохновляют, служат примером, побуждают к действиям. Они служат маяком, который показывает, что данный бизнес в чем-то является особенным. [c.44]
Например, международная компьютерная компания с отделениями в Китае трансформировала свою плоскую организационную структуру в круговую. А китайская международная химическая фирма полностью упразднила всяческую иерархию, сделав управляющего лишь одним из участников производственного процесса. Этот подход называется бесцентровая корпорация, или сетевая организация. Эти структуры отражают реальные рабочие процессы - процессы, установленные и введенные в корпоративную культуру менеджерами. Структурные диаграммы использовались в основном, чтобы усилить рабочие процессы (производственные и кадровые) и культурные изменения, которые привносились под руководством управляющих. [c.110]
Внешние механизмы контроля реализуются в более четких формах на рынке корпоративного контроля, отражающем процесс перемещения прав собственности и контроля над фирмами от одной группы акционеров и менеджмента к другой. Дело в том, что фондовый рынок отражает перемещение лишь прав собственности. При определенной концентрации собственности возникает возможность получения контроля над корпорацией. В этом случае собственник может сменить менеджмент и провести реструктуризацию компании с целью увеличения ее стоимости. Такая операция имеет смысл, если капитал компании недооценен фондовым рынком, что чаще всего связано с неэффективным менеджментом компании. Товарные рынки и условия конкуренции на них оказывают дисциплинирующее воздействие на менеджмент. Существенную роль при этом могут играть отношения корпорации с поставщиками и потребителями, а также рыночные институты пенсионные фонды, страховые компании, консалтинговые и исследовательские организации, торгово-промышленные палаты. Наконец, важную роль играют деловая культура той или иной страны и корпоративное поведение в практической деятельности, включая деловую этику. [c.384]
Деловая культура и поведение корпораций [c.385]
В сфере деловой культуры и поведения корпораций картина очень пестрая. Предпринимательское поведение собственников дезорганизует менеджеров. Противоречия и борьба между акционерами не позволяют эффективно управлять компанией даже высокопрофессиональному менеджеру. Вместо честного признания [c.396]
Корпоративная культура отражает моральные ценности, убеждения и цели, стоящие перед сотрудниками, которые влияют на индивидуальное и групповое поведение. Этическая культура корпорации находит свое выражение в кодексах этических норм, а также в деятельности высших менеджеров и простых работников, соответствующей этическим нормам. Кодекс этических норм представляет собой формальное установление этических принципов и правил поведения. Предположительно 93% крупнейших корпораций США имеют кодексы этических норм, а в каждой десятой корпорации в правление входит комиссия по этике для мониторинга деятельности компании. [c.459]
Последний аспект корпоративной культуры оказался очень эффективным для привлечения необходимых сотрудников. Неформальные отношения и равноправие, культивируемые в компании, оказались, в частности, привлекательными для тех людей, которые работали в условиях развитой бюрократии государственных лабораторий и больших корпораций. [c.116]
Термин "культура" определяют как "идеи, обычаи, квалификация, мастерство и т. д. определенных людей в определенный период". Если говорить о корпоративной культуре, то она подразумевает сложившиеся методы работы в конкретной корпорации. Однако в компании HP, несмотря на ее очень хорошо развитую корпоративную культуру, используемые методы работы чрезвычайно многообразны. [c.78]
Становится все очевиднее, что, действуя в собственных интересах, многонациональные корпорации должны рассматривать себя в качестве посредников в обменах, обусловливающих экономическое н социальное развитие. Желая или не желая этого, такие корпорации часто решающим образом и длительно воздействуют на другие страны. Влияние на местные культуру, институты, религию и образ жизни следует поэтому тщательно оценивать. Для этого необходимо периодически устраивать ревизии воздействия на этику . Этические моменты должны обязательно стать важнейшим элементом процесса планирования. Проблемы, создаваемые поведением многонациональных корпораций в отсутствии такого анализа, становятся объектом регулирования со стороны правительства страны-хозяина или более крупных регулирующих органов (например, ОЭСР или ООН), наделенных региональными или всемирными полномочиями. Поэтому в интересах каждой многонациональной организации установить единые этические принципы по операциям во всех регионах мира, причем на возмоишо более высоком уровне, и неукоснительно и сознательно следовать им. [c.153]
Дополнительный фактор, осложняющий ситуацию с контролем, связан с возможными коммуникационными проблемами, возникающими между центральной штаб-квартирой корпорации и ее филиалами и дочерними фирмами. Подобные проблемы могут возникать из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров. Так, например, американский стиль контроля состоит в том, чтобы выбрать ряд сотрудников и возложить на них ответственность за достижение целей и проведение программ. В рамках мексиканской культуры ответственность воспринимается как нечто фатальное. Если менеджер-американец скажет менеджеру-мексиканцу из мексиканского отделения фирмы, что тот несет личную ответственность за неудачу, то нанесет ему этим серьезное оскорбление. Более того, по мнению профессора Арвида Фатака, детальное информирование, которое является элементом некоторых систем жесткого контроля, неприемлемо с точки зрения ряда национальных культур 15. [c.413]
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные формальные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации, такие как Аи Би Эм , Тандем Компьютера , Пак Белл , 3 Эм , разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации. Формулировка ключевых ценностей фирмы Эппл была приведена в примере 7.2. [c.575]
Успехи групп качества правомерно связывать и с такой традиционной нормой японской культуры, как склонность к ранжированию элементов социальной структуры. В данном конкретном случае склонность эта выступает в форме качественных и количественных оценок деятельности групп. В автомобильной корпорации Судзуки , например, применяется специальная оценочная шкала, которая дает представление о работе групп качества по восьми критериям 1) Количество рационализаторских предложений — 2 балла за каждое предложение. 2) Продолжительность заседаний группы в месяц— 3—13 баллов. 3) Посещаемость — 2—5 баллов. [c.135]
МЕЖДУНАРОДНАЯ (внешняя) МИГРАЦИЯ НАСЕЛЕНИЯ — переселение населения, связанное с выездом из страны (эмиграция) и въездом в страну (иммиграция). М.м.н. в зависимости от продолжительности может быть временной, долгосрочной, постоянной географических факторов — региональной, приграничной, маятниковой, транзитной адм.-правового регулирования — добровольной, легальной, нелегальной, высылкой, депар-тацией, переселением, реэмиграцией и т.д. М.м.н. формируется под влиянием многих факторов, среди которых — демографическое развитие страны, личные семейные обстоятельства граждан, материальный и культурный уровень жизни населения, соц.-политическая ситуация в стране, экон. конъюнктура, положение на рынке труда, общественная безопасность, деятельность крупных транснациональных корпораций и др. Причинами М.м.н. могут быть перенаселение, большой демографический прирост (особенно в условиях нехватки рабочих мест), высокая безработица кризисная экон. ситуация в стране, длительная экон. депрессия, низкий жизненный стандарт населения значительные перекосы в половозрастной структуре населения, отсутствие жизненных перспектив для молодежи, достигшей трудоспособного возраста отсутствие возможностей для развития науки и культуры. Экон. мигранты, трудоустраивающиеся на территории иностранных государств, составляют одну из наиболее крупных по [c.160]
Следует, однако, помнить, что быстрого изменения корпоративной культуры не может быть. Систематическая работа по упранлению корпоративной культурой в будущем даст достаточно высокую отдачу. Об этом свидетельствуют результаты деятельности многих корпораций, достигших всеобщего признания, чьи торговые марки известны всем. [c.71]
Интересны позиции этих авторов в отношении состава и структуры налоговой системы. Налог на прибыль они называют самым устаревшим налогом. Аргументы их убедительны, поскольку в настоящее время прибыль есть скорее расчетный, а не реальный параметр. ...Прибыль, — пишут они, — не является банковски определимым понятием, это есть чисто бухгалтерская дефиниция... Прибыль сегодня нельзя назвать движущей силой экономического развития или целью самого производства... Целью современных крупных корпораций является расширение сферы деятельности, чем тривиальное получение прибыли [78]. В рассуждениях авторов можно отметить рациональное зерно, поскольку прибавочная стоимость, не приобретая форму прибыли, должна капитализироваться. Это является прямым условием развития экономики. Открыто о наличии прибавочной стоимости в российской практике хозяйствования почти не говорится, рассуждения на этот счет имеются только в теоретических работах общеэкономического характера. Поэтому прибыль остается основной целью производственного функционирования и основным объектом налогообложения. Авторы считают, что более эффективным было бы введение самообложения прибыли по установленным государством нормативам. Сами же предприятия будут устанавливать свою прибыль и сами направлять ее на некоммерческие цели (на культуру, науку, здравоохранение, просвещение и т. п.). [c.404]
Корпоративная культура строится на философии ведения корпорацией бизнеса. В условиях все увеличивающейся конкуренции и стремления получить как можно больший синергичес-кий эффект, возникающий в результате объединения предпринимательских структур, она строится на ряде принципиальных установок. Во-первых, это стремление к оптимизации глубины вертикальной производственной интеграции. Установка направлена прежде всего на улучшение соотношения результатов к затратам, т.е. она вписывается в программу повышения эффективности и носит чисто оперативный характер. Во-вторых, концентрация усилий на факторах, определяющих получение как можно большей прибыли от ведения бизнеса. Такая задача носит больше стратегический характер. Это объясняется тем, что получение прибыли достигается, помимо общеизвестных факторов, также за счет ключевой способности корпорации сфокусировать свои усилия на производстве новых продуктов на основе перераспределения ресурсов компании, возможности предложить клиенту комплексное решение всех его проблем из одних рук и др. В-третьих, децентрализация управления и в связи с этим делегирование полномочий по принятию решений должны сопровождаться усилением координирующих действий на основе ведения управления [c.752]
В 1970—90-е годы XX в. деятельность крупнейших компаний мира приобретала все более экстерриториальный, глобальный характер. Выход бизнеса за пределы национальных границ, глобализация деятельности ведущих корпораций поставила на повестку дня вопрос об изучении особенностей управления многонациональными коллективами — проблематики, связанной с устранением конфликтов и мотивацией работников в различных странах мира. Как реакция на новые реалии появляются исследования роли деловых культур в управлении Г. Хофсте-де, Р. Хилла, Ф. Тромпенаарса и др. В рамках управленческой науки возникает новое направление — кросс-культурный, или сравнительный, менеджмент. [c.29]
Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (организационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет в себе черты и других. Вместе с тем несомненно, и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей мере соответствуя существующим культурным и этическим принципам, стереотипам поведения и традициям. Так, принципы модели управляемая ракета традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских англоязычных и Скандинавских стран. Модель Эйфелева башня господствует в Германии, Австрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии. Модель инкубатор имеет не только национальную окраску (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах это наиболее распространенный тип корпоративной культуры Селиконовой долины в Калифорнии (США) или местечка Селикон Глен в Шотландии. Модель семья превалирует в азиатских странах и на юге Европы (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр). Принципы и ценности этой модели в значительной мере характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ. [c.48]
В конце 1990-х гг. было проведено обследование ведущих мировых фирм по вопросам идентификации и развития корневых компетенций1. Генеральные директора и иные руководители таких компаний, как Боинг , Ситикорп , Локхид Мартин , Окидата и др. пытались сформулировать свои основные технологические компетенции, процессы и ключевые отношения и представить предполагаемые пути укрепления и развития корневых компетенций. Наиболее популярным путем поддержания надежности процессов было признано создание корпоративной культуры, нацеленной на поддержание стандартов выполнения операций, минимизацию отходов во всех смыслах. Наиболее популярным методом укрепления внешних отношений было признано поглощение иных фирм и использование накопленных ими потенциала отношений. Что же касается технологических компетенций, то здесь мнения руководителей ведущих мировых корпораций разделились в наибольшей степени. Значительная часть руководителей указала на необходимость полного учета всех факторов экономического и технологического окружения при планировании и развитии технологических ноу-хау. Однако почти такая же доля руководителей подчеркнула необходимость частичного или полного игнорирования превалирующих мнений о существующих технологических или операционных ограничениях в производстве и сбыте продукции. [c.26]
Нововведения в управлении интеллектуальными активами и интеллектуальным капиталом являются главным изменением корпоративной культуры в корпорации "Доу". Система измерения для контроля первой части этого процесса -управления интеллектуальными активами - пока еще только разрабатывается в "Доу". Корпорация требует использования простых и значимых критериев для принятия каждого решения о выделении ресурсов. Количественные измерения в практике управления и проводимая на их основе корректировка действий на деле стали нормой в корпорации. "Доу кемикал" разрабатывает план экономических выгод на каждый год. Этот содержащий небольшое число критериев план является руководящим документом для стратегии каждого из 15 главных производств. Стратегии производств, в свою очередь, разрабатывают функциональные планы, в которых отражены области инвестирования крупных ресурсов. Каждый проект согласуется со стратегией своего производства, а персональные задачи каждого сотрудника - с задачами функционального подразделения, производства и корпорации. [c.206]
В настоящей статье описывается многообразие проблем, встающих перед участниками процесса трансфера технологий (ТТ) внутри больших корпораций, на примере компании Hewlett Pa kard (HP) - организации с очень хорошо развитой корпоративной культурой. Представлены модель технологического трансфера, используемая компанией на протяжении нескольких последних лет, а также описания некоторых программ, использованных для реализации этой модели. Компания HP, как и большинство крупных производителей, занимается ТТ, относящихся к таким различным функциональным областям деятельности, как подбор и работа с персоналом, маркетинг, производство, обслуживание заказчиков, техническое обслуживание и др. Однако данная статья будет сфокусирована на ТТ в области исследований и разработок. [c.78]