Третьей разновидностью групповой системы заработной платы является вознаграждение по итогам работы организации. В этом случае к постоянной составляющей вознаграждения (окладу) добавляется переменная составляющая в виде премии. Возможны два вида премий премия по результатам работы организации и премия за участие в прибыли. В первом случае основанием для выплаты премии является положительная динамика таких показателей, как прибыль, величина издержек, объем реализации, качество, курс акций и др. Существуют различные схемы распределения премиального фонда, определенного в данном случае руководством компании от простейших вариантов всем поровну или исходя из стажа работы в данной организации до учета сложно определяемых качеств (лояльность по отношению к организации, солидарность, преданность и др.). Любая из схем распределения премиального фонда может быть стимулирующей только при соблюдении двух условий значимости вознаграждения для работника (рекомендуется не менее 10% годового оклада) и понимании работником того, за что выплачена премия и как она была исчислена. При втором варианте премирования (участие в прибыли) схемы распределения прибыли, как правило, такие же, как в схеме вознаграждения по итогам работы подразделения. Система вознаграждения по итогам работы организации в последнее время стала достаточно широко использоваться для мотивирования труда руководителей. [c.290]
Возможны два основных варианта действий (а) запретительно-ограничительный и (б) профессионально-соглашательский. Основная идея первого варианта такова. Мы понимаем, что возможности искажения мира реального в мире информационном существуют, а потому будем противодействовать их осуществлению путем жесткого регламентирования всех операций (оценка, агрегирование, представление и др.) в виде набора предписывающих инструкций и руководств. Попытка воплощения этой идеи была предпринята в социалистическом учете, когда вводились всевозможные ограничения на методы оценки и учета. Например, сроки полезного действия (точнее, сроки амортизации) основных средств регламентировались нормативными документами, а не определялись предприятиями самостоятельно, нормы амортизации утверждались централизованно, принцип исторических цен был единственно возможным, переоценки делались в централизованном порядке и т. д. Реализация подобного подхода с необходимостью требует внедрения достаточно жесткой и разветвленной системы контроля - вот поче- [c.133]
Однако все же могут встретиться также и проекты, когда выбор одного из них помешает реализации другого. Наиболее типичной будет ситуация, когда рассматриваются два альтернативных варианта решения одной и той же задачи либо варианты застройки одного участка земли или использования строения. Такие инвестиционные проекты называются взаимоисключающими. Также подобные обстоятельства могут иметь место, когда руководством предприятия накладываются жесткие лимиты на объем расходуемых средств, что исключает возможность реализации многих проектов одновременно. Ситуация лимитирования довольно распространена, — либо из-за достижения суммой долговых обязательств максимально возможного уровня, либо из-за недостатка прибыли, либо по иным причинам. [c.289]
Существуют два основных варианта. Во-первых, менеджером может называться специалист, занимающийся коммуникациями практически н одиночку. То есть вы. Что ж, в таких случаях его работа включает все основные направления продвижения продукта, которые руководство компании считает приоритетными. Такому человеку могут быть поручены разработка и ведение всего комплекса рекламных и PR-кампании в соответствии с корпоративно политикой маркетинговых коммуникант" разработка концепции, выбор средств п носителей рекламы, бюд-жетпрованпе, медиа-планирование, выбор подрядчиков, оценка эффективности.,. В зависимости от специфики вида деятельности компании и расставляются приоритеты. Так, во многих торгово-производственных компаниях часто в его непосредственные обязанности входят работа с корпоративным СМИ, раскрутка сайта фирмы, разработка и реализация программ дпрект-маркетипга. [c.38]