Реактивное управление качеством полагается главным образом на проверки либо стопроцентные, призванные выявить брак до последующей обработки или поставки, либо основанные на статистических методах. Обычно управление качеством при этом выделяется в отдельную функцию, что снижает воспринимаемую ответственность за качество всех остальных отделов. Мы рассмотрели принципы определения и применения выборочных методов контроля, ограничивающих [c.275]
Для одних и тех же машин вопрос о целесообразности совмещения ремонта и технического обслуживания может пересматриваться при существенных измерениях конструкций. В качестве примера можно привести самолет. Когда его конструкция состояла из сварного или деревянного каркаса, обшитого полотном, было правомерным разделение технического обслуживания и ремонта, так как общими для них были лишь 10—15% работ. Когда началась эксплуатация цельнометаллических самолетов моноблочной конструкции, положение резко изменилось. Усложнившиеся силовые установки, электро- и радиооборудование, система управления, шасси, колеса, гидросистема, отопление, автоматика потребовали создания цехов для их ремонта и испытания. Такие же цехи потребовались и для технического обслуживания. Поэтому была внедрена совмещенная система технического обслуживания и ремонта. Поступление реактивной техники в гражданский воздушный флот выдвинуло задачу еще большего сближения заводского и текущего ремонта самолетов с их техническим обслуживанием, создания единых технических баз в крупных аэропортах. Для этого необходимо создавать мастерские, которые по оборудованию и оснащению почти не отличались бы от ремонтных заводов, а при наличии некоторого дополнительного оборудования в них можно было бы производить также капитальный ремонт и замену съемных деталей самолетов. Создание таких мастерских способствует улучшению качества, сокращению сроков и снижению затрат на техническое обслуживание и ремонт авиационной техники. [c.30]
Только уяснив, что организация, как и все живое, развиваясь, проходит определенные стадии роста и затухания и что организация XXI века отличается от компании начала XX века, можно эффективно использовать стратегический менеджмент. Современная организация существенно отличается от организаций периода их возникновения и становления. Это не просто различия в структуре, выполняемых функциях, подходах к планированию и т.п., — эволюция организаций наглядно демонстрирует переход количества в качество, когда накопленные изменения привели к появлению принципиально новых образований, требующих новых методов управления ими. Например, хотя и телега и самолет являются средствами передвижения, однако они принципиально отличаются друг от друга самолет — это не просто телега с реактивным двигателем и самолетом нельзя управлять так, как управляли телегой. Также и современной организацией невозможно управлять по-старому. [c.21]
Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — определение, или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от нормы, как это показано в гл. 1. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых что-то должно произойти, но не произошло. Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск способов повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет упреждающим управлением. В этом случае вы осознаете проблему, когда поймете — кое-что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. Поступая таким образом, вы выступаете в качестве менеджера-предпринимателя. Специалист по управлению Питер Друкер подчеркивает это, указывая, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей"10. [c.225]
Архитектура систем баз данных с сетевым доступом предполагает выделение одной из машин сети в качестве центральной. Эта машина обеспечивает функционирование той части сетевой версии СУБД, которая осуществляет управление данными в терминах базы данных и называется сервером файлов (File Server). Предполагается, что центральная машина обладает жестким диском достаточно большой емкости, на котором хранится совместно используемая централизованная база данных. Все другие машины сети выполняют функции рабочих станций (Workstation), с помощью которых поддерживается доступ пользователей системы к централизованной базе данных. В соответствии с пользовательскими запросами файлы базы данных передаются на рабочие станции, где в основном и производится их обработка. Рабочая станция должна иметь достаточно ресурсов для обеспечения приемлемого уровня реактивности при обработке пользовательских запросов. [c.488]
Логическим продолжением управленческой концепции человеческих отношений явились исследовательские работы о поведенческих проявлениях в процессе трудовой деятельности. Наряду с развитием теории общего менеджмента, эти исследования и базирующиеся на них рекомендации имеют большое значение для антикризисного управления. Несмотря на различия объектов исследования (в первом случае — это отношения между людьми в группах, а во втором — поведение человека в зависимости от ситуаций), предмет изучения и в концепции человеческих отношений, и в поведенческой концепции весьма сходен. Это реактивные действия людей на различные условия в зависимости от личностных качеств и их проявлений во взаимоотношениях в коллективе. Отношения в коллективе и поведенческие проявления в своей совокупности формируют психологическое поле организации, которое особым специфическим образом реагирует на изменение среды и участвует в достижении поставленных целей. Что касается кризисной организации, то ее психологическое поле характеризуется крайне высокой психологической напряженностью и обусловленной этим слабой психологической устойчивостью системы. Такое состояние психологического поля кризисной организации, наряду с недостатками, сообщает топ-менеджменту некоторые преимущества. Главное из них — в высокой готовности неуравновешенной, напряженной психосистемы к резким и значительным изменениям (ввиду разба-лансировки системы и ослабления сдерживающих сил). [c.33]