Примеры компаний со стратегиями родственной диверсификации [c.259]
Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты. [c.272]
После принятия решения о диверсификации предприятия могут быть выбраны различные пути его реализации. В практике диверсификации предприятий используются следующие стратегии 1) стратегия вхождения в новую отрасль (в новые сферы деятельности) 2) стратегии диверсификации в родственные отрасли 3) стратегии диверсификации в неродственные отрасли 4) стратегии свертывания (продажи) и ликвидации 5) стратегии реструктуризации, восстановления и экономии 6) стратегии многонациональной диверсификации. [c.576]
Стратегии диверсификации в родственные отрасли Стратегия предусматривает вхождение в отрасль, когда сбытовые возможности и рекламная деятельность действующего и нового бизнеса могут использоваться совместно. Обеспечивается использование родственных технологий, передача ноу-хау и опыта из одного вида деятельности в другую родственную отрасль. Осуществляется покупка или создание компаний в новых отраслях для поддержания основного вида деятельности, достигается дополнительный выигрыш от эффекта синергизма. [c.577]
Стратегии диверсификации в родственные отрасли. [c.234]
Компания, имеющая слабую конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, должна прежде всего задать себе следующие вопросы 1) почему использование ее текущего рыночного подхода привело к слабой конкурентной позиции 2) во что обойдется превращение в эффективного конкурента. Затем ей необходимо рассмотреть возможности обновления текущей конкурентной стратегии (с учетом быстрых темпов роста рынка). В условиях быстрорастущего рынка даже слабые компании могут улучшить свою работу и создать основу для построения более прочной рыночной позиции. Если компания молода и стремится к росту, она обычно имеет большие шансы выжить на быстрорастущем, имеющем множество желающих захватить свою долю рынке, чем в стабильной или затухающей отрасли. Однако если компания, имеющая слабые позиции на быстрорастущем рынке, испытывает нехватку ресурсов и опыта, то лучший выбор для нее — слияние либо с другой компанией отрасли, обладающей тем, чего ей не хватает, либо с компанией из другой отрасли, имеющей средства и ресурсы для поддержания ее развития. Вертикальная интеграция — вперед, назад или в обе стороны — хороший вариант для имеющей слабые позиции компании, когда она может материально укрепить ее конкурентные позиции. Еще один вариант — это диверсификация в родственные и неродственные отрасли (если имеются соответствующие финансовые возможности). Если все перечисленные варианты не дают желаемых результатов, то последним активным стратегическим выбором остается закрытие бизнеса в случае диверсифицированной корпорации или его ликвидация в случае недиверсифицированной компании. Хотя из-за большого потенциала роста рынка закрытие бизнеса может показаться слишком радикальным действием, компания, не способная получить прибыль в условиях бума на рынке, вероятнее всего, вообще не способна получать прибыль, особенно тогда, когда конкуренция обострится или условия рынка ухудшатся. [c.250]
Компания со слабыми позициями на относительно медленно растущем рынке должна рассмотреть следующие варианты 1) принятие мер к созданию более привлекательной конкурентной позиции 2) слияние компании с конкурентом или ее продажу для создания более прочной базы для конкуренции 3) диверсификацию в родственные или неродственные отрасли, если для этого имеются адекватные ресурсы 4) интеграцию вперед или назад, если такие действия увеличат прибыль и долгосрочную конкурентную силу 5) реализацию стратегии подведения итогов и уход с рынка 6) ликвидацию бизнеса путем его продажи или прекращения деятельности. [c.250]
После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов. На рис. 7-2 показаны пути, которыми может пойти компания при переходе от единичного бизнеса к диверсифицированному предприятию. Стратегии вертикальной интеграции могут участвовать в этом процессе в зависимости от степени, с которой интеграция вперед или назад укрепляет конкурентную позицию первой компании или помогает ей сохранить уже имеющуюся конкурентоспособность. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения. Шесть альтернативных стратегий показаны в последней рамке на рис. 7-2. [c.253]
Несмотря на эти недостатки, неродственная диверсификация может в некоторых случаях стать желательной стратегией для корпорации. Ее, конечно, следует рассмотреть в ситуации, когда компания нуждается в уходе из опасной или непривлекательной отрасли, но не может переместиться в смежную отрасль. Доводы в пользу чистой диверсификации определяются в некоторой степени также сильным желанием акционеров инвестировать в несколько неродственных областей вместо инвестирования в родственные. В противном случае аргументация в пользу неродственной диверсификации зависит в каждом конкретном случае от перспектив финансового успеха. [c.267]
Сегодня значительное количество рынков все в большей мере приобретает монополистический и олигополистический характер. Поэтому все чаще участники рынков прибегают к стратегии конкуренции на основе диверсификации, на основе монопольных преимуществ, на основе бренда и других родственных факторов конкурентоспособности. В то же время в России в последнее время проходит и обратный процесс — все большее количество видов деятельности переходит на конкурентную основу, поэтому здесь остаются значимыми и многие традиционные факторы конкурентоспособности. [c.107]
При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности диверсификация в родственные и неродственные нынешнему основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным стратегическим соответствием . Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы, из чего следуют важные возможности для 1) переноса квалификации и опыта с одного бизнеса на другой 2) совмещения родственных подразделений отдельных бизнесов с целью снижения издержек9. Диверсифицированная компания, [c.257]
Несмотря на преимущества стратегического соответствия, связанные с родственной диверсификацией, многие компании выбирают стратегии неродственной диверси- [c.262]
Смотреть страницы где упоминается термин Стратегии родственной диверсификации
: [c.258] [c.259] [c.277] [c.280] [c.51] [c.250]Смотреть главы в:
Стратегический менеджмент концепции и ситуации -> Стратегии родственной диверсификации