Создание конкурентных платформ [c.36]
Для изучения, создания и доставки ценности компаниям нужны платформы. Девять кирпичиков в схеме холистического маркетинга составляют стратегическую основу для построения четырех ключевых конкурентных платформ при определении корпоративных и бизнес-стратегий. [c.36]
При создании ценности три основные организационные функции — управление спросом, управление ресурсами и управление сетями — увязываются между собой. Это необходимо для проведения корпоративной и бизнес-стратегий, базирующихся на четырех обозначенных конкурентных платформах. [c.37]
Схема 1.2. Четыре конкурентные платформы для доставки ценности [c.38]
Конкурентные платформы — зд. веб-ориентированная стратегия конкурентоспособности. [c.193]
Это означает не просто выделение на поддержку инфраструктуры для сбора и хранения этих данных соответствующих пропорциональных бюджетов, но также и признание задачи управления данными ключевой компетенцией компании. Сформулируйте единую архитектуру и стандарты для работы с данными и перевода их в осмысленные знания для бизнеса. Относитесь к управлению данными не просто как к платформе для RM, а как к стратегическому конкурентному вооружению. [c.255]
Планирование ключевых показателей эффективности по секторам и полям бизнеса компании исходит из оценки возможностей развития ее долгосрочных конкурентных преимуществ и направлено на достижение важнейших монетарных целей. Целевые показатели основных секторов и образующих их полей бизнеса на уровне компании формируются в сравнении со средними показателями по отрасли и целевыми показателями ведущих корпораций мирового класса, что позволяет учесть потенциал и резервы повышения эффективности. Ключевые показатели эффективности формируют целевую платформу для последующего планирования стратегий их реализации. [c.114]
Потребитель-тотребитель (С2С). См. Коммерция электронная, направления Потребления цепочка 82, 84 Предложение. См. также Платформы конкурентные [c.208]
Для компании необходимо улучшать то окружение, в котором она существует внутри страны, превращать его в более прогрессивную платформу для достижения успеха на международном уровне. Часть ответственности, лежащей на компании, состоит в том, чтобы играть активную роль в формировании кластеров и работать со своими покупателями внутри страны, с внутренними поставщиками и каналами сбыта, совершенствуя и расширяя конкурентные преимущества. Почти влюбой конкурентоспособной отрасли страны ведущие компании делают заметные шаги по созданию специальных факторов, таких как людские ресурсы, научные знания или инфраструктура. [c.11]