При решении вопроса производить или закупать решающими факторами являются [c.81]
Краткосрочные решения касаются вопросов вклада единицы продукции в общую прибыль в результате управления ассортиментом продукции, объемом заказа, объемом спроса и продаж, себестоимостью и ценами, а также вопросов безубыточности производства и сбыта, производить или закупать и т. п. Они не затрагивают затрат на вложенный капитал. При краткосрочных инвестициях денежные средства оборачиваются в течение сравнительно короткого периода - до одного года. [c.360]
На зарубежных предприятиях рассматриваются также такие факторы снижения затрат на производство продукции, как определение и соблюдение оптимальной величины партии закупаемых материалов, оптимальной величины серии запускаемой в производство продукции, решение вопроса о том, производить самим или закупать у других производителей отдельные компоненты или комплектующие изделий. [c.577]
Вопрос, что производить у себя, а что закупать у поставщиков, волновал изготовителей в течение длительного времени, хотя до 1980-х гг. он не воспринимался как стратегически важный. До этого времени решение производить или покупать, как правило, определялось на низшем уровне управленческой иерархии покупающей компании. Оно базировалось в первую очередь и главным образом на ожидаемой [c.172]
Окончание холодной войны и интенсивное развитие деловых международных связей породили монстра под названием глобализация — и едва ли не каждая глава нового издания проникнута проблемами организации глобального маркетинга ведь если раньше торговлей с зарубежными партнерами занимались специальные фирмы или транснациональные корпорации, то сегодня даже семейные кооперативы втягиваются в глобальные отношения — закупают сырье в одних странах, производят товары в других, продают готовые изделия в третьих. Как нужно работать с зарубежными партнерами и потребителями Какие факторы следует при этом учитывать Стоит ли вообще выходить на рынки других стран Ответы на эти и многие другие вопросы вы найдете в этой книге. [c.19]
Вопрос о том, что является основным видом деятельности организации (или центральной сутью ее бизнеса), уже обсуждался ранее в этой главе. Ответ на него имеет во многом корпоративный характер, но и операции компании вносят в него свой весомый вклад. От того, в какой степени деятельность рассматривается как производственная, сборочная, дистрибьюторская или сервисная, будут зависеть все остальные операционные решения. Не менее важны и решения о том, будут ли сосредоточены все усилия по основному виду деятельности под крышей организации, а если нет, то в какой степени они будут возложены на третьих лиц. Производственный концерн, к примеру, может решить закупать компоненты, которые он также производит сам, с целью повышения гибкости. Однако, если рынок уделяет большое внимание качеству и слаженности производства, такой шаг может быть неоправданным. [c.41]
В разделе Производство потенциальным партнерам дается обоснование того, что производится (строится) и будет производиться, в какие Сроки и с каким качеством. В частности, ответы на вопросы, где будут изготавливаться товары — на действующем или вновь создаваемом предприятии какие потребуются производственные мощности где и у кого, на каких условиях будут закупаться сырье, материалы, конструкции и комплектующие детали, какова производственная кооперация и с кем, какое оборудование потребуется и где намечается его приобрести возможны ли при этом проблемы и какого рода. [c.519]
Если речь идет об импорте, то вы можете быть агентом, торговцем или дистрибьютором продукции, которой в вашей стране нет. Или вы имеете возможность закупить в другой стране продукцию, сырье или комплектующее изделие дешевле, чем здесь, и за счет этого увеличить свой доход. Или вы как производитель, считаете, что по прежним низким ценам здесь вашу продукцию уже нельзя производить. Вы можете воспользоваться предоставляющимися в другой стране возможностями приобретать или выпускать продукцию по более низким ценам. Проведите сравнительный анализ с другими странами мира и изучите вопрос о том, [c.440]
После определения потребности в материальных ресурсах и прежде чем определять возможных поставщиков, необходимо принять решение, закупать те или иные виды материальных ресурсов либо производить самим. Вопрос производить или закупать , так называемая задача MOB ( Make or Buy — сделать или купить), является важным стратегическим решением для каждой организации. Суть задачи заключается в обоснованном решении вопроса о самостоятельном производстве нужных предприятию деталей, комплектующих изделий и т. д. или покупке их у иного производителя. Для принятия окончательного решения обычно оцениваются соответствующие затраты и достижимый уровень качества. [c.62]
Изложенные ниже вопросы охватывают задачи обучения принятию решения, основные принципы которых те же, что и ранее, но форма обрабатываемых данных несколько иная. Если производится обследование какого-либо вида продукции, которую предполагается изготовить или закупить, отдельные единицы продукции могут быть классифицированы как годные или негодные, качественные или дефектные, приемлемые или неприемлемые. Обследование изделия выражается в одном из этих двух возможных сообщений, а данные, полученные из ряда таких наблюдений, могут быть представлены как число дефектных изделий г, обнаруженное при обследовании п изделий. Если вероятность оказаться дефектными одинакова для всех единиц продукции, то, как хорошо известно, вероятностное распределение величины г. будет биномиальным. Аналогично, изучая поведение потребителей при покупке товаров, можно всех потребителей классифицировать на покупателей и непокупателей того или иного вида товара. Задания могут выполняться успешно или неуспешно, рабочий может быть загружен или не загружен, машина может работать или простаивать. Все это примеры ситуаций, в которых основные данные имеют двоичный характер, и при подходящих предположениях исходный случайный процесс может в этих случаях моделироваться с помощью биномиального распределения. Задачи такого рода можно проиллюстрировать на примере из области контроля качества. [c.182]
Пионером в создании матричной структуры стала компания Du Pont. В отделе по текстильным волокнам работают несколько менеджеров (каждый над своим продуктом). Одни из них занимаются вискозой, другие — ацетатными тканями, третьи — нейлоном, четвертые — лавсаном. Кроме менеджеров по продуктам в этом же отделе работают менеджеры по рынкам, занимающиеся отдельно мужской, отдельно женской одеждой, а также товарами для дома и промышленного, применения. Менеджеры по продуктам планируют сбыт и прибыль по своим тканям. Их задача — расширить область применения тех или других волокон. Они спрашивают менеджеров по рынкам, сколько такой-то ткани можно продать на таком-то рынке по такой-то цене. Менеджеры по рынкам более заинтересованы в удовлетворении потребностей, существующих на их рынках, а не в проталкивании конкретных тканей. Составляя планы маркетинга, они спрашивают всех менеджеров по товарам о запланированных ценах на каждое волокно и его возможностях. Прогнозы сбыта и тех, и других менеджеров и составляют основу для принятия окончательных решений. Такие компании, как Du Pont, могут сделать еще один шаг вперед и расценивать своих менеджеров по рынкам как главных маркетологов, а менеджеров по продуктам — как поставщиков. Например, менеджер по рынку мужской одежды сможет закупать ткань либо у той же Du Pont, либо, если цена слишком высока, у внешних поставщиков. Это заставит своих менеджеров по товарам работать эффективнее. Если менеджеру по товарам не удается добиться конкурентоспособной цены, то нужно задать вопрос а стоит ли компании продолжать производить данное волокно [c.816]
Пекарня рассматривает вопрос о том, следует ли ей закупить компонент (готовый мелла-крем) для единственного вида продукции — торта Новинка — или производить этот крем самой (то есть рассматривается решение о производстве или покупке). [c.444]